Zmiana kultury organizacyjnej na kulturę coachingową

Miałem okazję współpracować z firmą z branży finansowej, która  wdrożyła dużą zmianę i zrobiła to w sposób, który zakończył się  sukcesem.

W firmie został zdiagnozowany problem. Polegał na tym, że liniowi  pracownicy rzadko brali odpowiedzialność w 100% za swoje działania na  siebie co skutkowało tym, że ich przełożeni przejmowali ich zadania i w  efekcie zaniedbywali swoje. Mało tego, ta „odwrócona kaskada”  przechodziła na kolejnych menadżerów.

Po kolejnej analizie znaleziono winnego w postaci stylu zarządzania.  Menadżerowie stosowali podejście niezwykle dyrektywne co po części można  było wytłumaczyć wyjątkowo dużym „ciśnieniem” na wynik.

Dotychczasowe szkolenia i inne działania mające na celu rozwijanie umiejętności menadżerskich były mało efektywne.

Osoby zarządzające postanowiły zmienić sytuację. Zdecydowano by  zrobić eksperyment. Polegał na tym, że nowy sposób pracy z podwładnymi  został wypracowany przez samych menadżerów a nie narzucony odgórnie.  Założono, że w wyniku nowego podejścia pracownicy liniowi będą brać  odpowiedzialność za swoje działania. To z kolei „zaoszczędzi” konkretną  ilość czasu menadżerom, aby mogli zająć się sprawami, na które zwykle  nie starczało czasu a miało służyć rozwojowi biznesu. W efekcie nastąpi  poprawa „twardych” wyników biznesowych.

Ponieważ eksperyment zakończył się sukcesem kolejnym krokiem było wdrożenie rozwiązania w całej firmie.

W tym celu zostali zatrudnieni trenerzy zewnętrzni, których zadaniem  było, poza wsparciem, uwiarygodnienie pomysłu, czyli pokazanie, że nie  jest to kolejny wymysł „góry” a że w taki sposób w innych firmach  pracują menadżerowie i przynosi im efekty.

Zgodnie z harmonogramem, w każdym regionie początek zmiany  rozpoczynał się od spotkania Kick-off. Na nim wszyscy zaproszeni mogli  rozwiać wątpliwości i dowiedzieć się: dlaczego, po co, jak to będzie  wyglądać, na jakie korzyści mogą liczyć, kto to będzie realizować, czy  ktoś to już wcześniej zrobił i jakie miał efekty?

Także każdy mógł spróbować odrobinę coachingu podczas krótkich ćwiczeń.

Następnie każdy z menadżerów uczestniczył w dwudniowym szkoleniu  ucząc się poprzez ćwiczenia praktyczne nowego modelu pracy. Na  zakończenie otrzymywał prace domową, którą było przeprowadzenie rozmowy  ze swoim podwładnym. Ponieważ rozmowa była nagrywana, miałem okazje  sprawdzić wyniki i na ich podstawie zaplanować kolejne kroki wsparcia  menadżera we wdrażaniu kultury coachingowej.

Po kilku miesiącach pracy, menadżer miał możliwość zdać egzamin i uzyskać stosowny certyfikat.

Przystępując do projektu obawiałem się jak na taką zmianę zareagują  ci menadżerowie, którzy mieli wcześniej bardzo dobre wyniki, czy będą  chcieli cokolwiek zmieniać/dodać w swojej pracy?

Obawy były niepotrzebne. Trener spoza organizacji, powiew „świeżego”  powietrza, przekonanie ich, że gdzie indziej tak ludzie pracują  wystarczyło by spróbowali i przekonali się do nowego. Miło było usłyszeć  na zakończenie od menadżera uważanego za eksperta: „wiesz, podoba mi się, teraz nie muszę się tak męczyć, by mieć wynik, mam czas na inne sprawy”.

Jak się okazuje można zmienić kulturę organizacyjną w firmie. To co  stało za sukcesem opisanego przypadku to (nie wszystko, ale  najważniejsze):