O doskonaleniu organizacji

Pierwsze 90 dni handlowca

Marek Naumiuk — Fri, 06 Mar 2026 11:20:00 GMT

W wielu firmach moment zatrudnienia handlowca wygląda podobnie.

Pierwszy dzień.
Laptop.
CRM.
Lista produktów.

I zdanie, które pada częściej niż powinno:

„To jest nasza oferta. Reszty nauczysz się w praktyce.”

Brzmi rozsądnie. W końcu zatrudniamy ludzi z doświadczeniem.

Problem polega na tym, że sprzedaż w każdej firmie działa inaczej. Inny jest klient, inny proces decyzyjny, inna logika wartości.

Dlatego pierwsze 90 dni pracy handlowca decydują o tym, czy stanie się:

aktywnym budowniczym pipeline’u
czy pasywnym administratorem CRM.

Najczęstszy błąd: wdrożenie produktowe zamiast sprzedażowego

Większość onboardingów sprzedażowych wygląda tak:

szkolenie produktowe
szkolenie z CRM
prezentacja firmy
trochę dokumentów

A potem handlowiec ma „zacząć sprzedawać”.

Problem polega na tym, że klienci nie kupują produktów. Kupują rozwiązania swoich problemów.

Nowy handlowiec musi więc nauczyć się czegoś innego:

jak wygląda proces decyzyjny klienta
jakie problemy najczęściej rozwiązujemy
jakie pytania otwierają rozmowę sprzedażową

Bez tego zaczyna mówić o ofercie zanim klient w ogóle wie, po co z nim rozmawia.

Pierwsze 90 dni powinny wyglądać inaczej

Dobry onboarding sprzedażowy ma trzy etapy.

1. Zrozumienie rynku

Nowy handlowiec powinien wiedzieć:

kto naprawdę kupuje
jakie są realne problemy klientów
co powoduje, że klienci odkładają decyzję

2. Obserwacja sprzedaży

Najlepsze szkolenie sprzedażowe to nie prezentacja.

To udział w rozmowach z klientami.

Nowy handlowiec powinien zobaczyć:

jak wygląda dobra rozmowa handlowa
jakie pytania zadaje doświadczony sprzedawca
jak reagować na obiekcje

3. Pierwsze własne rozmowy

Dopiero na tym etapie pojawia się prawdziwa sprzedaż.

Najlepiej z jasnym celem:

nie sprzedać produkt,
tylko zacząć rozmowę z rynkiem.

Jedna zasada, o której wielu menedżerów zapomina

Nowy handlowiec nie potrzebuje motywacji.

Potrzebuje struktury pracy sprzedażowej.

Jeśli jej nie dostanie, stworzy własną.
I rzadko będzie to struktura skuteczna.

3 największe trudności w prospectingu B2B (o których handlowcy rzadko mówią wprost)

Marek Naumiuk — Fri, 27 Feb 2026 11:40:00 GMT

Po kilkunastu latach pracy z zespołami sprzedaży B2B, od firm rodzinnych po korporacje z kilkoma liniami biznesowymi – widzę trzy powtarzalne bariery. Niezależnie od branży, produktu czy CRM-a.

I nie, to nie jest „brak leadów”.

1. Paraliż przed pierwszym kontaktem (czyli głowa wygrywa z kalendarzem)

Handlowcy wiedzą, że powinni dzwonić.
Wiedzą, że powinni pisać.
Wiedzą, że powinni wychodzić z inicjatywą.

A mimo to odkładają prospecting na „jutro”.

Dlaczego?

Bo prospecting to najbardziej mierzalna forma odrzucenia.
W cold callu nie można schować się za prezentacją.
W cold mailu nie pomoże ładny katalog.

Jest: „Nie jesteśmy zainteresowani.”

Problem nie jest techniczny.
Problem jest psychologiczny.

Co obserwuję najczęściej:

perfekcjonizm („jeszcze dopracuję wiadomość”),
nadmierne przygotowanie (2 godziny researchu do 5-minutowej rozmowy),
ucieczkę w „pilne zadania operacyjne”.

Efekt?
Pipeline wysycha.

Lekcja: Prospecting to nawyk, nie inspiracja.
Jeśli nie jest zaplanowany w kalendarzu jak spotkanie z kluczowym klientem, nie wydarzy się.

2. Mylenie aktywności z efektywnością

„Wysłałem 120 maili.”
„Zrobiłem 40 telefonów.”
„Opublikowałem post na LinkedIn.”

Świetnie. A ile rozmów handlowych z tego wyniknęło?

W nowoczesnej sprzedaży B2B problemem nie jest brak narzędzi.
Problemem jest brak selektywności.

Najczęstsze błędy:

brak jasno zdefiniowanego ICP,
brak hipotezy wartości przed kontaktem,
komunikaty oparte na ofercie, a nie na problemie klienta,
brak sekwencji (pojedynczy strzał zamiast procesu).

Prospecting bez strategii to ruch bez kierunku.
Można się zmęczyć. Trudno się rozpędzić.

Lekcja: Nie licz aktywności.
Licz sensowne interakcje z właściwymi decydentami.

3. Niespójność procesu (czyli każdy sprzedaje „po swojemu”)

To widać szczególnie w firmach, które rosną.

Jeden handlowiec działa relacyjnie.
Drugi – agresywnie sprzedażowo.
Trzeci – ekspercko.
Czwarty – głównie przez polecenia.

Brak wspólnego modelu prospectingu powoduje:

chaos w komunikacji,
trudność w skalowaniu,
brak przewidywalności wyników,
brak możliwości uczenia się zespołowego.

Prospecting przestaje być procesem.
Staje się stylem.

A stylu nie da się zoptymalizować.

Lekcja:
Zespół sprzedaży potrzebuje wspólnego standardu:

definicji segmentów,
jasnych kryteriów kwalifikacji,
sekwencji kontaktów,
mierników jakości rozmowy.

Dopiero wtedy można mówić o skalowaniu.

Co z tym zrobić?

Jeśli miałbym wskazać trzy ruchy, które realnie zmieniają jakość prospectingu:

Zablokuj w kalendarzu stałe okno prospectingowe (codziennie).
Opracuj 2–3 persony z realnymi problemami biznesowymi.
Zbuduj sekwencję kontaktu (min. 5–7 punktów styku).

Prospecting w 2026 roku nie polega na „szukaniu kogokolwiek”.
Polega na konsekwentnym inicjowaniu rozmów z właściwymi ludźmi.

A to już jest kompetencja strategiczna, nie operacyjna.

Jeśli prowadzisz zespół sprzedaży B2B – zadaj sobie jedno pytanie:

Czy Twój pipeline jest efektem systemu…czy indywidualnych talentów kilku osób?

Różnica między jednym a drugim to różnica między sprzedażą rzemieślniczą a skalowalną.

A w długim terminie wygrywa system.

Koniec ery „wciskaczy”. Jak sprzedawać tym, którzy… nie chcą z Tobą rozmawiać?

Marek Naumiuk — Fri, 20 Feb 2026 15:47:00 GMT

Znasz to uczucie, gdy jako handlowiec dwoisz się i troisz, a klient po drugiej stronie wydaje się nieuchwytny? Mam dla Ciebie wiadomość, która może zaboleć, ale jednocześnie wyzwolić Twój potencjał: współczesny nabywca B2B coraz częściej wcale nie chce z Tobą rozmawiać. I nie chodzi o to, że Cię nie lubi. Po prostu zmienił zasady gry.

Dane są bezlitosne – aż 75% kupujących woli proces zakupowy całkowicie pozbawiony kontaktu z handlowcem. Co więcej, zanim klient w ogóle podniesie słuchawkę lub odpisze na maila, zazwyczaj zrealizował już około 69% swojej ścieżki zakupowej anonimowo, przeszukując internet i analizując średnio 27 różnych źródeł informacji.

Od „popychania” do „ułatwiania”

Tradycyjna sprzedaż, polegająca na „popychaniu” klienta do decyzji, odchodzi do lamusa. Dziś wygrywają ci, którzy potrafią stać się niewidocznym przewodnikiem. Dlaczego to takie ważne? Bo transakcje, przez które klienci przechodzą samodzielnie, są o wiele lepszej jakości – finalizuje je 65% nabywców nawigujących samodzielnie, w porównaniu do zaledwie 24% w procesach prowadzonych tradycyjnie przez handlowców.

Kluczem do sukcesu jest tzw. ścieżka uczenia się oparta na autorefleksji. Jeśli pozwolisz klientowi samodzielnie „odkryć” wartość Twojego rozwiązania poprzez mądre treści i narzędzia cyfrowe, jest on aż o 147% bardziej skłonny kupić więcej, niż pierwotnie planował. Twoim zadaniem nie jest już przekonywanie, ale dostarczanie „paliwa” do tej samodzielnej edukacji.

Jak zostać ekspertem, którego szukają?

Skoro klient nie chce rozmawiać, to gdzie go szukać? Tam, gdzie buduje się zaufanie. Ponad połowa decydentów przyznaje, że wykorzystuje publikacje eksperckie (thought leadership) do weryfikacji dostawców. Nie wystarczy już tylko „być” na LinkedIn. Musisz tam uczyć.

Krótkie wideo (15–30 sekund) potrafi wygenerować 5-krotnie większe zaangażowanie niż zwykły tekst, budując Twoją autentyczność w świecie zdominowanym przez algorytmy.
Zamiast pukać do wszystkich drzwi, wykorzystaj dane o intencjach (intent data). Pozwalają one z 40% większą precyzją przewidzieć, kto właśnie teraz szuka Twojego rozwiązania. Dzięki temu nie jesteś natrętem, ale osobą, która pojawia się z pomocą w idealnym momencie.

Człowiek jako najwyższa forma walidacji

Czy to oznacza, że handlowcy znikną? Absolutnie nie! W miarę jak sztuczna inteligencja zalewa nas informacjami, ludzka ekspertyza staje się towarem luksusowym. Klienci nadal potrzebują człowieka na ostatnim etapie, by potwierdzić swoje wnioski i odpowiedzieć na najbardziej złożone pytania.

Przyszłość sprzedaży B2B należy do osób, które potrafią połączyć chirurgiczną precyzję danych z autentyczną, merytoryczną rozmową. Bądź tym, który ułatwia zakupy, a nie tym, który utrudnia życie swoimi telefonami.

Czujesz, że Twój proces sprzedaży potrzebuje świeżego spojrzenia i odejścia od starych schematów? Porozmawiajmy o tym, jak zmienić Twoją strategię z „pchania” na „przyciąganie”.

Zapraszam do kontaktu – wspólnie sprawdzimy, gdzie uciekają Twoi klienci-duchy.

Negocjacje w cieniu ryzyka

Marek Naumiuk — Sun, 15 Feb 2026 13:34:00 GMT

Czego „Margin Call” (Chciwość) uczy handlowców o decyzjach pod presją?

Film pokazuje jeden wieczór w firmie finansowej, która odkrywa, że jej portfel aktywów jest toksyczny. Do rana musi zdecydować:

czy sprzedać wszystko,
jak sprzedać,
komu sprzedać,
i jak nie spalić reputacji.

Brzmi jak Wall Street?
W rzeczywistości to codzienność w sprzedaży B2B.

Lekcja 1: druga strona zawsze negocjuje ryzyko, nie produkt

W filmie nikt nie pyta:

„czy ten instrument jest ciekawy?”

Pytanie brzmi:

„jakie ryzyko biorę na siebie?”

Dokładnie tak samo działa klient:

„Czy to rozwiązanie zadziała?” to tak naprawdę:
„Czy ja nie zapłacę za tę decyzję swoją pozycją?”

Dobry handlowiec:

nie sprzedaje funkcji,
nie sprzedaje przewag,
zarządza percepcją ryzyka po stronie klienta.

Lekcja 2: czas zmienia dynamikę negocjacji

W Margin Call czas jest kluczowy.
Im później, tym gorzej.

W sprzedaży:

czas może być Twoim sprzymierzeńcem,
ale może być też największym przeciwnikiem.

Jeśli klient:

odwleka decyzję,
czeka na „lepszy moment”,
odkłada temat na kolejny kwartał,

to nie zawsze oznacza brak zainteresowania.
Często oznacza nieprzepracowane ryzyko.

Negocjacje przyspieszają wtedy, gdy klient:

rozumie koszt braku decyzji,
widzi konsekwencje czekania.

Lekcja 3: emocje są niewidoczne, ale decydujące

W Margin Call sala konferencyjna jest spokojna.
Prawie sterylna.

Ale pod spodem jest:

strach,
presja,
odpowiedzialność.

W handlu jest podobnie.
Klient rzadko mówi:

„boję się tej decyzji”.

Powie raczej:

„musimy to jeszcze przeanalizować”,
„wrócimy z odpowiedzią”,
„to wymaga wewnętrznych konsultacji”.

Negocjator, który słyszy tylko słowa, przegrywa.
Negocjator, który słyszy emocje — zaczyna realną rozmowę.

Lekcja 4: reputacja to waluta negocjacyjna

W filmie najważniejsze pytanie brzmi:

„co stanie się z nami po tej decyzji?”

To samo dotyczy handlowca.

Każda zbyt agresywna negocjacja:

obniża cenę krótkoterminowo,
ale może obniżyć zaufanie długoterminowo.

Handlowiec, który:

broni wartości,
nie reaguje paniką na presję cenową,
rozumie swoją pozycję,

…buduje reputację partnera, a nie sprzedawcy.

Lekcja 5: decyzja zawsze ma koszt

W Margin Call firma wie, że:

sprzeda,
przetrwa,
ale zapłaci reputacją.

W sprzedaży klient też wie, że:

wybierze,
wdroży,
i poniesie konsekwencje.

Twoją rolą jako handlowca nie jest:

wyeliminować koszt decyzji.

Twoją rolą jest:

pomóc klientowi zrozumieć koszt braku decyzji.

To zupełnie inny poziom rozmowy.

Co z tego wynika dla handlowców?

Negocjacje to nie:

walka,
spryt,
szybkie „domknięcie”.

To:

praca na ryzyku,
praca na czasie,
praca na reputacji,
praca na emocjach ukrytych pod racjonalnymi argumentami.

Jedno zdanie na koniec

Najlepsi negocjatorzy nie minimalizują ceny.
Minimalizują niepewność po stronie klienta.

I dokładnie tego uczy Margin Call — bez slajdów, bez teorii, bez checklist.

Negocjacje bez presji? „Moneyball” pokazuje, jak sprzedawać wartość zamiast ceny

Marek Naumiuk — Fri, 06 Feb 2026 20:25:00 GMT

Negocjacje handlowe rzadko kończą się porażką dlatego, że druga strona „nie chce kupić”.
Znacznie częściej dlatego, że rozmawiamy o niewłaściwej rzeczy.

O rabacie zamiast wartości.
O porównaniach zamiast sensu decyzji.
O „co dostanę” zamiast „dlaczego to ma znaczenie”.

Film Moneyball to świetna lekcja negocjacji właśnie dlatego, że nie opowiada o sprzedaży, tylko o zmianie sposobu myślenia o wartości.

Krótki kontekst (bez baseballowej wiedzy)

Billy Beane, menedżer drużyny Oakland Athletics, ma:

niski budżet,
silniejszych konkurentów,
rynek, który „wie lepiej”.

Nie może wygrać pieniędzmi.
Musi wygrać inną definicją wartości.

I dokładnie to samo dzieje się dziś w sprzedaży:

klient porównuje oferty,
presja cenowa jest wysoka,
„wszyscy mówią, że są lepsi”.

Lekcja 1: negocjacje zaczynają się od zmiany kryteriów

W Moneyball Beane nie negocjuje na zasadach rynku.
On zmienia kryteria oceny.

Zamiast:

„ten zawodnik jest słabszy”

pokazuje:

„ten zawodnik wnosi dokładnie to, czego potrzebujemy, tylko rynek tego nie widzi”.

Dla handlowców to kluczowa lekcja:

jeśli negocjujesz w cudzych kategoriach, zawsze przegrasz,
jeśli zdefiniujesz własne kryteria wartości, zmieniasz grę.

👉 Negocjacje nie polegają na lepszych argumentach, tylko na lepszej ramie rozmowy.

Lekcja 2: klient nie kupuje rozwiązania. Kupuje decyzję, którą da się obronić

W filmie opór nie bierze się z braku danych.
Bierze się z lęku przed:

odejściem od schematu,
krytyką,
odpowiedzialnością.

To bardzo handlowe.

Klient B2B rzadko pyta:

„czy to działa?”

Częściej (choć nie wprost):

„czy ja się nie spalę, wybierając was?”

Dobry negocjator:

nie naciska,
nie „domyka”,
pomaga klientowi bezpiecznie podjąć decyzję.

Lekcja 3: emocje są ważniejsze niż fakty (nawet w „twardym” biznesie)

Moneyball pokazuje coś niewygodnego:

ludzie odrzucają dane, jeśli zagrażają ich tożsamości.

W sprzedaży:

zakupowiec broni procesu,
menedżer broni wcześniejszych wyborów,
zespół broni status quo.

Jeśli handlowiec:

wali faktami,
poprawia klienta,
„udowadnia rację”,

…to eskaluje opór.

Negocjacje to praca na emocjach ukrytych pod racjonalnymi argumentami.

Lekcja 4: cisza i konsekwencja budują pozycję negocjacyjną

Billy Beane:

nie tłumaczy się bez końca,
nie reaguje na każdą krytykę,
jest konsekwentny w swojej narracji.

To ważna umiejętność handlowa:

nie odpowiadać na każdy zarzut,
nie obniżać ceny przy pierwszym „za drogo”,
pozwolić drugiej stronie „dojrzeć” do decyzji.

👉 Cisza w negocjacjach to nie pustka. To przestrzeń na zmianę perspektywy.

Co „Moneyball” mówi handlowcom wprost?

Nie wygrywa ten, kto ma lepszą ofertę.
Wygrywa ten, kto lepiej definiuje wartość.
Negocjacje to nie walka o cenę, tylko o sens decyzji.
Klient potrzebuje argumentów — ale jeszcze bardziej potrzebuje poczucia bezpieczeństwa.

Jedno zdanie na koniec

Najlepsi handlowcy nie sprzedają produktów.
Sprzedają sposób myślenia, który sprawia, że decyzja staje się oczywista.

I dokładnie tego uczy Moneyball — bez slajdów, bez technik, bez „trików negocjacyjnych”.

Negocjacje pod presją: czego „Hijack” uczy handlowców (więcej, niż niejeden podręcznik)

Marek Naumiuk — Sat, 24 Jan 2026 13:05:00 GMT

W Hijack jedna rzecz jest brutalnie jasna:
żadna racjonalna propozycja nie zadziała, jeśli druga strona jest emocjonalnie poza regulacją.

To samo w sprzedaży:

klient „nie widzi wartości”, bo jest pod presją,
„musi się zastanowić”, bo boi się ryzyka,
„wróci z decyzją”, bo wewnętrznie jeszcze jej nie ma.

Handlowiec, który zaczyna od argumentów:

trafia w próżnię,
eskaluje opór,
nieświadomie podnosi napięcie.

Lekcja 1: najpierw regulacja emocji, potem negocjacje

Bohater Hijack nie zaczyna od:

warunków,
gróźb,
„racjonalnych” rozwiązań.

Zaczyna od:

obniżania napięcia,
normalizowania emocji,
budowania minimalnego zaufania.

W sprzedaży działa to dokładnie tak samo.

Dobry handlowiec:

nie spieszy się z ofertą,
nie poprawia klienta,
najpierw pozwala mu „odzyskać grunt pod nogami”.

Bo dopiero wtedy zaczynają się prawdziwe negocjacje.

Lekcja 2: czas to waluta negocjacyjna

W Hijack celem rozmów nie jest „wygrać”.
Celem jest zyskać czas.

Handlowcy często robią odwrotnie:

sami narzucają sobie deadline,
przyspieszają rozmowę,
próbują „domknąć”, zanim klient jest gotowy.

Efekt?

rabaty zamiast wartości,
ustępstwa zamiast decyzji,
frustracja po obu stronach.

Doświadczony negocjator wie:

jeśli klient mówi „potrzebuję czasu”, to nie jest problem —
problemem jest brak kontroli nad tym czasem.

Lekcja 3: druga strona nigdy nie jest jednorodna

W serialu porywacze nie są „jednym głosem”.
Różnią się:

motywacją,
odpornością na stres,
gotowością do eskalacji.

W firmach klientów jest identycznie:

użytkownik końcowy,
zakupowiec,
decydent,
sponsor projektu.

Handlowiec, który „negocjuje z firmą”:

przegrywa.

Handlowiec, który rozumie wewnętrzną dynamikę klienta:

wie, z kim rozmawiać,
kiedy naciskać,
a kiedy się wycofać.

Lekcja 4: pytania są potężniejsze niż argumenty

W Hijack kluczowe momenty zmiany nie dzieją się po deklaracjach.
Dzieją się po dobrze zadanych pytaniach.

W sprzedaży:

argumenty wzmacniają pozycje,
pytania zmieniają sposób myślenia.

Pytanie:

„Co się stanie, jeśli nie podejmiecie tej decyzji teraz?”

…jest często silniejsze niż:

najlepsza prezentacja,
najniższa cena,
najdłuższa lista referencji.

Lekcja 5: cisza to informacja (nie porażka)

W Hijack cisza nigdy nie jest neutralna.
Zawsze coś oznacza.

W sprzedaży handlowcy często:

boją się ciszy,
zaczynają mówić za dużo,
oddają przewagę negocjacyjną.

Tymczasem cisza:

pozwala klientowi myśleć,
obniża napięcie,
przenosi odpowiedzialność za kolejny ruch.

To jedna z najtrudniejszych, ale kluczowych kompetencji negocjacyjnych.

Co z tego wynika dla handlowców?

Negocjacje to nie:

szybkie domykanie,
sprytne techniki,
„przeciąganie liny”.

To praca na:

emocjach,
relacji,
dynamice systemu po drugiej stronie.

Handlowiec przyszłości nie wygrywa rozmów.
On tworzy warunki, w których druga strona może podjąć decyzję.

Jedno zdanie na koniec

Najlepsi negocjatorzy nie sprzedają rozwiązań.
Sprzedają poczucie bezpieczeństwa w decyzji.

A to jest kompetencja, którą — tak jak w Hijack — ćwiczy się w presji, nie w teorii.

Dlaczego menedżer sprzedaży nie powinien zrzucać problemów ludzi na HR

Marek Naumiuk — Fri, 16 Jan 2026 08:55:00 GMT

„HR powinien z nim porozmawiać.”

„To temat dla HR.”
„Niech HR coś z tym zrobi.”

To zdania, które w wielu organizacjach padają zaskakująco często. Zwłaszcza w sprzedaży. I zwykle padają w dobrej wierze — z presji, zmęczenia, nadmiaru tematów.

Problem w tym, że to nie jest delegowanie. To jest oddawanie odpowiedzialności.

HR to nie jest serwis naprawczy dla menedżerów

HRBP nie jest:

zastępcą menedżera,
amortyzatorem trudnych rozmów,
ani „tym od ludzi”, gdy robi się niewygodnie.

Gdy menedżer sprzedaży oddaje HR-owi rozmowy o:

braku zaangażowania,
konflikcie,
niedowożeniu,
postawie,

to wysyła zespołowi bardzo czytelny sygnał:

„Nie ja jestem osobą, z którą rozmawia się o trudnych sprawach.”

I to jest moment, w którym zaczyna się erozja przywództwa.

Co się psuje, gdy HR przejmuje rolę lidera zespołu

Na krótką metę — bywa wygodniej.
Na długą — rachunek jest brutalny.

Najczęstsze konsekwencje:

pracownicy uczą się omijać przełożonego,
autorytet menedżera słabnie,
HR staje się „złym policjantem”,
problemy wracają… tylko większe.

Zespół może jeszcze dowozić wynik.
Ale kultura odpowiedzialności już wtedy powoli się kruszy.

Prawdziwa rola HRBP w pracy ze sprzedażą

Dojrzały HRBP nie „załatwia tematów za menedżera”.

On:

pomaga przygotować trudną rozmowę,
zadaje niewygodne pytania,
pokazuje ryzyka, których menedżer nie widzi,
wspiera w decyzjach personalnych.

Ale nie zastępuje lidera w relacji z zespołem.

HRBP jest sparingpartnerem.

Menedżer — właścicielem decyzji.

Moment prawdy dla menedżera sprzedaży

Jest jedno pytanie, które prędzej czy później i tak wraca:

„Czy ja chcę mieć tylko wynik… czy zespół, który potrafi go dowozić?”

Bo wynik można dowieźć presją.
Zespół — tylko relacją, rozmową i odpowiedzialnością.

I tu pojawia się paradoks:

im trudniejsze rozmowy bierze na siebie menedżer,
tym mniej „problemów ludzkich” ląduje na biurku HR.

Trudno? Tak. Ale to dobra wiadomość.

Jeśli współpraca z HRBP bywa dla menedżera sprzedaży niewygodna —
to bardzo często znaczy, że organizacja jeszcze się uczy dojrzałości.

A dojrzałość nie polega na tym, że jest miło.
Tylko na tym, że każdy bierze odpowiedzialność tam, gdzie naprawdę powinna być.

HRBP nie jest od zdejmowania ciężaru z menedżera.
Jest od tego, żeby ten ciężar był dobrze udźwignięty.

I dopiero wtedy sprzedaż przestaje być walką o wynik…
a zaczyna być systemem, który ten wynik potrafi powtarzać.

Czy z HRBP da się łatwo współpracować?

Marek Naumiuk — Fri, 09 Jan 2026 14:46:00 GMT

Czy z HRBP da się łatwo współpracować?

(Spoiler: jeśli jest łatwo, to masz problem)

„Z HR-ami zawsze są schody.”
„Oni nie rozumieją sprzedaży.”
„My mamy targety, oni mają procedury.”

Jeśli pracujesz w sprzedaży — prawdopodobnie słyszałeś to więcej razy niż pytanie o rabat na koniec kwartału.

Tyle że prawda jest dużo mniej wygodna.

Gdy jest „za łatwo”, zaczyna się robić niebezpiecznie

Łatwa współpraca z HRBP zwykle oznacza jedno:
ktoś właśnie przestał zadawać trudne pytania.

A trudne pytania są dokładnie tym, co chroni organizację przed:

rotacją,
wypaleniem,
toksycznymi liderami,
zespołami, które „jeszcze dowożą”, ale już się rozsypują od środka.

Sprzedaż działa w trybie „tu i teraz”.
HRBP — w trybie „co z tego będzie za pół roku”.

I to napięcie nie jest problemem.
To jest system wczesnego ostrzegania.

Ten sam organizm. Dwie perspektywy.

Menedżer sprzedaży patrzy na ludzi jak na:

zdolność do realizacji targetu,
przepustowość pipeline’u,
energię do domykania.

HRBP patrzy na tych samych ludzi jak na:

potencjał,
ryzyko,
długofalową odporność systemu.

To nie są sprzeczne perspektywy.
To są dwa płuca tego samego organizmu.

Problem zaczyna się wtedy, gdy jedno z nich przestaje oddychać.

Najczęstszy konflikt świata

Sprzedaż mówi:

„Potrzebuję kogoś na wczoraj. Byle dowoził.”

HRBP słyszy:

„Za pół roku będę gasić pożary, rotację i kulturę strachu.”

I obie strony mają rację.
Jedna — operacyjną.
Druga — systemową.

Organizacja przegrywa wtedy, gdy próbuje wygrać tylko jedną z nich.

Kiedy HRBP przestaje być „HR-em”, a zaczyna być dźwignią wyniku

W dojrzałych firmach HRBP:

współtworzy model kompetencji sprzedażowych,
współodpowiada za jakość rekrutacji,
pomaga projektować system premiowy,
jest partnerem w decyzjach kadrowych — także tych trudnych.

Nie „od miękkich tematów”.
Od realnej zdolności zespołu do dowożenia wyniku.

A menedżer sprzedaży przestaje mówić:
„HR znowu blokuje”
i zaczyna pytać:
„Jakie ryzyko widzisz w tym zespole za 6–12 miesięcy?”

To jest moment, w którym wynik przestaje być sprintem, a zaczyna być maratonem wygrywanym bez kontuzji.

Paradoks, który warto zapamiętać

Im trudniejsze są rozmowy HRBP–sprzedaż,
tym zdrowsza jest organizacja.

Bo tam, gdzie rozmowy są trudne — tematy są prawdziwe.
A tam, gdzie tematy są prawdziwe — mniej jest kosztownych niespodzianek.

Jeśli więc czujesz, że z HRBP „nie jest łatwo” —
to bardzo możliwe, że jesteś w miejscu, w którym właśnie buduje się coś, co dowiezie nie tylko ten kwartał, ale i następne lata.

I to jest dokładnie ta różnica, która oddziela firmy z wynikami…
od firm, które tylko jeszcze je mają.

Ja w zmianie – co dzieje się z nami, gdy świat przyspiesza

Marek Naumiuk — Sun, 04 Jan 2026 16:29:00 GMT

Zmiana rzadko pyta o zgodę. Pojawia się nagle, burzy dotychczasowy porządek i wystawia nas na próbę – poznawczą, emocjonalną i energetyczną. Niezależnie od tego, czy dotyczy pracy, relacji czy codziennych ról, jedno jest pewne: zmiana zawsze uruchamia reakcję w nas samych.

Zrozumienie tego, co dzieje się „wewnątrz”, bywa ważniejsze niż perfekcyjny plan działania „na zewnątrz”.

Jak rodzą się emocje (i dlaczego to ma znaczenie)

Emocje nie pojawiają się przypadkiem. Są odpowiedzią nie tyle na samo wydarzenie, ile na naszą interpretację tego, co się wydarza. To dlatego dwie osoby w tej samej sytuacji mogą reagować zupełnie inaczej.

Dobra wiadomość jest taka, że choć nie zawsze mamy wpływ na okoliczności, mamy realny wpływ na sposób, w jaki je interpretujemy. A to oznacza, że możemy uczyć się regulować swoje reakcje, zamiast działać impulsywnie lub zamrażać się w bezruchu.

Świadomość emocji nie sprawia, że znikają. Sprawia, że przestają rządzić nami z tylnego siedzenia.

Odporność psychiczna – zdolność, nie cecha wrodzona

Odporność psychiczna bywa mylona z „byciem twardym”. Tymczasem chodzi raczej o elastyczność niż o sztywność. O zdolność do:

utrzymania równowagi w niestabilnych warunkach,

powrotu do siebie po trudnym doświadczeniu,

uczenia się na tym, co nie poszło zgodnie z planem.

Na odporność składa się kilka obszarów: sposób myślenia, relacja z własnymi emocjami, kondycja fizyczna oraz jakość relacji z innymi. To system naczyń połączonych – zaniedbanie jednego szybko odbija się na pozostałych.

Stres i przeciążenie – sygnały ostrzegawcze, nie słabość

Stres nie jest wrogiem. Jest informacją. Problem zaczyna się wtedy, gdy sygnały przeciążenia są ignorowane miesiącami, a czasem latami.

Zatrzymanie się, złapanie dystansu, rozmowa z kimś zaufanym czy powrót do podstawowych potrzeb organizmu nie są oznaką rezygnacji. Są formą odpowiedzialności za siebie. Bez tego trudno podejmować trafne decyzje, zachować spokój czy widzieć szerszy obraz sytuacji.

Zarządzanie energią – zapomniany fundament codziennego funkcjonowania

Często mówimy, że brakuje nam czasu. W rzeczywistości częściej brakuje nam energii. Zmiana szybko to obnaża.

Świadome zarządzanie energią polega na uważnym obserwowaniu:

co nas wzmacnia, a co systematycznie drenuje,

kiedy potrzebujemy działania, a kiedy regeneracji,

gdzie przekraczamy własne granice „z rozpędu”.

Energia jest zasobem odnawialnym, ale tylko wtedy, gdy dajemy sobie przestrzeń na odpoczynek, reset i odzyskiwanie równowagi.

Na zakończenie

Zmiana zaczyna się w środku. Niezależnie od tego, czy jest przez nas wybrana, czy narzucona z zewnątrz, zawsze uruchamia proces wewnętrzny: emocje, napięcia, pytania o sens i kierunek.

Im lepiej rozumiemy siebie w zmianie, tym większą mamy szansę nie tylko ją przetrwać, ale też wykorzystać jako punkt rozwoju. Bo czasem największą zmianą nie jest to, co dzieje się wokół nas – lecz to, jak na to reagujemy.

Bo ważni są ludzie

Marek Naumiuk — Fri, 05 Dec 2025 12:31:00 GMT

Ostatnie tygodnie w szkoleniach.

Dużo zmian… ale w dobrym kierunku

Były takie tygodnie, że zanim zdążyłem dopić poranną kawę, już wiedziałem, że czeka mnie jazda bez trzymanki. Szkolenia jedno po drugim: od korporacyjnych wieżowców .... po administrację publiczną.

Jedno łączyło wszystkich uczestników – żyją dziś w świecie permanentnej zmiany, a ich organizacje zaczęły wreszcie pytać: „Jak wesprzeć ludzi, aby potrafili w tym świecie funkcjonować?”

I muszę przyznać, że to pytanie cieszy mnie bardziej niż ulubiona kostka dobrej czekolady.

Dlaczego?

Bo to sygnał, że coraz więcej firm rozumie, że sama znajomość narzędzi do projektowania i wdrażania zmian to tylko połowa sukcesu. Druga połowa to… człowiek. Ten, który ma tę zmianę udźwignąć, zrozumieć, zintegrować
i zrobić z niej coś sensownego.

A w ostatnich tygodniach miałem przyjemność pracować z ludźmi, którzy tego naprawdę potrzebowali: szukali sposobów na funkcjonowanie w niepewnym środowisku, zadawali odważne pytania o swoje emocje w zmianie, a jednocześnie chcieli konkretnych strategii na budowanie odporności psychologicznej i dobrostanu.
I było widać wdzięczność. Za temat. Za przestrzeń. Za to, że wreszcie ktoś powiedział im, że ich reakcje są normalne, a nie „niewspółmierne do sytuacji”.

Gdy uczestnicy mówili po szkoleniu, że „to było dokładnie to, czego potrzebowaliśmy”, poczułem, że tę robotę naprawdę warto robić.

Co zauważam?

Organizacje zaczynają traktować odbiorców zmian serio. Nie tylko harmonogram, budżet i metodyka. Nie tylko KPI. Coraz częściej pojawia się świadomość, że bez zadbania o ludzi zmiana stanie się jedynie kolejnym slajdem w PowerPoincie i tabelką w Excelu, nie rzeczywistością.
I to mnie cholernie cieszy. Bo jeśli chcemy podnosić skuteczność zmian, to inwestowanie w dobrostan, odporność i kompetencje psychologiczne pracowników to nie „miękkie dodatki”. To twarda infrastruktura sukcesu.

A jeśli Twoja organizacja też stoi przed zmianami?

Możemy wesprzeć Twój zespół w budowaniu odporności, zaangażowania i lepszego radzenia sobie z niepewnością, zanim zmiana wjedzie na pełnej prędkości.

👉 Porozmawiajmy o szkoleniu lub warsztacie dopasowanym do Twojej sytuacji.
Napisz do mnie. Sprawdzimy, co będzie dla Was najbardziej wartościowe.

Sprzedaż w 2026 roku: co zmienia się, a co zawsze działa

Marek Naumiuk — Sun, 23 Nov 2025 15:53:00 GMT

Rok 2026 zbliża się wielkimi krokami — i choć zasady skutecznej sprzedaży nadal będą opierać się na relacjach, zrozumieniu klienta i dostarczaniu wartości, to realia, narzędzia oraz oczekiwania klientów będą już znacząco inne. Poniżej przyglądam się pięciu kluczowym trendom, które moim zdaniem będą definiować sukces w sprzedaży w nadchodzącym roku.

1. „Konwersacja + kontekst” zamiast „pitchu”

Kiedyś sprzedawca przygotowywał długi monolog-przekaz, dziś – w 2026 roku – liczy się umiejętność prowadzenia prawdziwej, interaktywnej rozmowy. W praktyce oznacza to:

Poznanie klienta tu i teraz (jego wyzwań, roli, kontekstu biznesowego).
Zastosowanie technologii (np. sztucznej inteligencji, automatyzacji) w sposób, który pozwala na personalizację komunikatu w skalowalny sposób – ale bez utraty ludzkiego tonu.
Rezygnację z „jego produktu jest najlepszy” na rzecz: „zobacz, w jakim konkretnie problemie mogę Ci pomóc”.
Dla Ciebie – jako trenera i konsultanta – oznacza to skupienie się na budowaniu kompetencji zespołu sprzedażowego w zakresie zadawania właściwych pytań, aktywnego słuchania i dopasowywania propozycji.

2. „Data-driven, ale z duszą”

Dane to nie nowość – jednak w 2026 roku będą jeszcze bardziej istotne:

Firmy będą wykorzystywać dane nie tylko do raportów, ale do generowania insightów: które segmenty rynku są najbardziej podatne, jakie komunikaty rezonują, jakie chwile zakupowe są kluczowe.
Automatyzacja podsunie pierwsze sugestie działań – tutaj na scenę wchodzi zarządzanie zmianą: ludzie muszą wiedzieć, jak reagować na rekomendacje generowane przez algorytmy.
Ale uwaga – dane same w sobie nie są wartością. Trzeba je przełożyć na realną wartość dla klienta. To właśnie łącznik między cold data a gorącą relacją będzie kluczowym wyróżnikiem.

3. Środowisko hybrydowe i „zakupy w momentach”

Zakupy już dawno nie wyglądają tak jak kiedyś. W 2026 roku sprzedaż będzie działać w następujących warunkach:

Klient zaczyna w kanałach online (wyszukuje, porównuje), ale może zakończyć zakup offline – lub odwrotnie. Warto, żeby zespół sprzedaży był przygotowany na obie drogi.
Zakupy w „momentach decyzyjnych” – czyli wtedy, kiedy klient naprawdę chce działać, nie wtedy kiedy sprzedawca jest gotowy mówić. Twoja organizacja musi być gotowa reagować – nie wyłącznie „kiedy mamy briefing”.
W agile’owym duchu: szybka iteracja komunikacji, testowanie różnych ścieżek zakupowych, adaptacja w locie.

4. Relacja 3.0 – partnerstwo, nie tylko transakcja

Transakcje nadal będą, ale w 2026 roku klienci będą oczekiwać czegoś więcej: partnerstwa. Co to oznacza?

Sprzedawca jako doradca strategii, a nie tylko wykonawca zadania. Tu idealnie wpisujesz się jako trener/ konsultant – masz szansę pokazać, że sprzedaż to element większej zmiany.
Klient nie kupuje już „produkt + funkcje”, ale zakup wpisany w jego cel biznesowy albo problem do rozwiązania. Sprzedaż staje się częścią zmiany organizacyjnej.
Długofalowa relacja > jednorazowy deal. Zespoły sprzedażowe muszą budować mechanizmy opieki posprzedażowej, właśnie tak, by klient widział efekt i chciał wrócić albo polecić dalej.

5. Technologia jako katalizator, nie zastępca

Technologia (AI/ML, narzędzia CRM, automatyzacja sprzedaży) będzie kluczowym sprzymierzeńcem – ale tylko jeśli będzie wykorzystywana mądrze. W praktyce:

Chatboty i asystenci sprzedaży przejmują zadania rutynowe (np. umawianie spotkań, przypomnienia). Dzięki temu ludzie mogą skupić się na zadaniach wyższej wartości (np. negocjacje, budowanie relacji).
Analiza predykcyjna podpowiada kiedy klient może być gotowy na upsell lub kiedy może odejść. Zespół sprzedaży musi reagować, bo technologia sama nie wygra dealu.
Wdrożenie nowych narzędzi wymaga zmiany w sposobie pracy i kulturze organizacyjnej – co idealnie wpisuje się w Twoją specjalizację: agile, zmiana kultury, zwinne przywództwo.

Sprzedaż w 2026 roku to mieszanka: relacji + danych + szybkiej adaptacji + technologii. Wszystko to, ale z człowiekiem w centrum – bo to jego potrzeby, emocje i otwartość decydują. Jeśli przygotujesz swój zespół do pracy w takim świecie – masz sporą przewagę konkurencyjną.

A Ty – które z tych pięciu trendów wydaje Ci się najbardziej wyzwaniem? Możemy razem popracować nad tym, jak przygotować Twoją organizację lub klienta, by być gotowym na ten nowy świat sprzedaży 😉

Menedżer (nie) do wszystkiego. O wypaleniu, które zaczyna się od dobrej intencji

Marek Naumiuk — Sun, 16 Nov 2025 18:31:00 GMT

Miał być liderem,
a został strażakiem.
Miał budować zespół,
a gasi pożary.
Miał prowadzić ludzi,
a zamiast tego odpisuje na maile o 22:30, bo „w ciągu dnia się nie dało”.

Brzmi znajomo?

1. Syndrom „wszystko na mojej głowie”

Coraz częściej spotykamy menedżerów, którzy nie mają czasu zarządzać, bo są zbyt zajęci... działaniem.

➡️ Siedzą na spotkaniach operacyjnych.
➡️ Podpisują, koordynują, zatwierdzają.
➡️ Zastępują ludzi, zamiast ich rozwijać.
➡️ Są „tu i teraz” – bo inaczej coś się zawali.

I najgorsze jest to, że robią to z dobrej woli.
Bo nie chcą zawieść. Bo czują odpowiedzialność. Bo „nikt inny tego nie ogarnie”.

Ale ten styl pracy ma swoją cenę.

2. Kiedy menedżer się wypala, zespół zaczyna się rozchodzić

Zmęczony lider to nie tylko problem dla niego samego.
To sygnał dla zespołu:
🟠 „Lepiej nic nie zgłaszać, bo i tak nie ma czasu”
🟠 „Nie warto prosić o wsparcie – każdy tu jest sam”
🟠 „Lepiej się nie wychylać – i tak to na mnie spadnie”

Z czasem zespół traci energię.
Menedżer traci wpływ.
I zaczyna się ciche dryfowanie.

3. Co można zrobić inaczej?

Nie chodzi o to, żeby menedżer miał mniej na głowie.
Chodzi o to, żeby nie sam to wszystko niósł.

➡️ Delegowanie to nie zrzucanie odpowiedzialności – to rozwijanie kompetencji.
➡️ Mówienie „nie wiem” to nie słabość – to dojrzałość.
➡️ Budowanie zespołu to nie bonus – to główna robota lidera.

Menedżer, który się zatrzymuje, daje impuls zespołowi.

Zadaj jedno proste pytanie:
„Czego w Twoim zespole jest za dużo, a czego brakuje?”

Często odpowiedź brzmi:
👉 „Za dużo mnie. Za mało przestrzeni dla innych.”

Nie da się dobrze zarządzać ludźmi, będąc w trybie przetrwania.
Nie da się budować kultury odpowiedzialności, jeśli lider robi wszystko sam.

A przede wszystkim:
Nie da się prowadzić zespołu daleko – jeśli samemu nie ma się czym oddychać.

Masz wrażenie, że Twój zespół też jedzie na oparach?
Odezwij się – pomogę zatrzymać się, złapać tlen i spojrzeć na wszystko z innej perspektywy.

#przywództwo #zarządzaniezespołem #wypalenie #liderzy #zmiana

Zarządzanie ludźmi: między kontrolą a zaufaniem

Marek Naumiuk — Thu, 06 Nov 2025 15:48:00 GMT

Zarządzanie ludźmi to jedno z tych wyzwań, które wydaje się „proste w teorii, trudne w praktyce”. Wystarczy spojrzeć na dowolny dział HR, dział operacyjny czy liniowego managera – codziennie balansują między celami biznesowymi, emocjami zespołu, nieprzewidywalnością zmian i… własnym zmęczeniem.

Czy da się zarządzać „lepiej”?

Coraz częściej firmy pytają nas nie o „zarządzanie zasobami ludzkimi”, ale o to:

Jak tworzyć środowisko, w którym ludzie chcą dawać z siebie więcej?
Jak budować zespoły, które są odporne na kryzysy i zmiany?
Jak być liderem, który nie kontroluje – ale prowadzi?

Nie ma jednej recepty. Ale są trzy rzeczy, od których warto zacząć.

1. Zaufanie to nie luksus – to fundament

Wielu managerów próbuje zarządzać ludźmi przez systemy kontroli: raporty, targety, checklisty, cotygodniowe podsumowania. I choć te narzędzia mogą pomóc – nie zastąpią zaufania.

Zespół, który ufa swojemu liderowi:

szybciej się uczy,
bierze odpowiedzialność za błędy,
nie traci energii na grę pozorów.

A lider, który ufa zespołowi, nie musi wszystkiego sprawdzać – może skupić się na rozwijaniu ludzi i kierunku.

2. Jasność zamiast domysłów

Napięcia w zespołach najczęściej nie biorą się z konfliktów charakterów, tylko z braku jasności. Niejasne oczekiwania. Niedopowiedziane role. Zmienność decyzji. To wszystko powoduje, że ludzie zaczynają się domyślać – a domysły rzadko prowadzą do czegoś dobrego.

Zarządzanie ludźmi to przede wszystkim komunikacja:

regularna,
konkretna,
oparta na faktach.

Im więcej jasności – tym mniej niepotrzebnych napięć.

3. Ludzie nie są zasobem

To banał, ale warto go powtórzyć: ludzie to nie zasób, tylko relacja.
Zespół nie jest silnikiem, który trzeba oliwić i sprawdzać. Zespół to żywy organizm – z emocjami, talentami, ograniczeniami i potencjałem.

Dlatego dobre zarządzanie to nie tylko planowanie pracy. To również:

zauważanie,
pytanie,
słuchanie,
dawanie przestrzeni do wzrostu.

Podsumowanie: lepiej, czyli... z większym sensem

Wierzę, że nowoczesne zarządzanie ludźmi to sztuka łączenia sensu z skutecznością.
Można dowozić wyniki i jednocześnie budować zaangażowanie.
Można wymagać – i wspierać.
Można być liderem – a nie tylko przełożonym.

Pracuję z firmami, które chcą rozwijać swoich ludzi oraz uczą się zarządzać w sposób bardziej świadomy, zwinny i ludzki. Jeśli czujesz, że Twoja organizacja też jest na tym etapie – zapraszam do rozmowy.

👉 Napisz do nas na kontakt@bento.biz.pl
albo zajrzyj na LinkedIn, gdzie regularnie dzielę się praktykami i refleksjami z pracy z zespołami.

Jak AI wsparło badania jakościowe i tworzenie strategii sprzedażowej

Marek Naumiuk — Tue, 21 Oct 2025 14:44:00 GMT

W ostatnich miesiącach miałem przyjemność współpracować z firmą z południa Polski, która produkuje elementy z tworzyw sztucznych dla różnych branż. To organizacja z dużym potencjałem, ale – jak wiele firm produkcyjnych – stojąca przed wyzwaniem usprawnienia procesów sprzedażowych.

Celem projektu było wzmocnienie działań handlowych: od lepszego zrozumienia klientów i ich potrzeb, po bardziej skuteczne działania promocyjne i sprzedażowe.

Od diagnozy do strategii

Pracę rozpoczęliśmy od dokładnej analizy procesów zakupowych klientów. Zależało nam na tym, by lepiej zrozumieć ich decyzje, motywacje i bariery. Następnie skupiliśmy się na rozwijaniu kompetencji zespołu handlowego – zwłaszcza w zakresie prowadzenia rozmów sprzedażowych i budowania relacji.

Kolejnym etapem było opracowanie spójnej strategii promocyjno-sprzedażowej, opartej na realnych danych i wspólnym zaangażowaniu całego zespołu.

Nowy element: sztuczna inteligencja w badaniach i strategii

Nowością w tym projekcie było wykorzystanie sztucznej inteligencji. AI wspierało nas zarówno w części badawczej, jak i przy tworzeniu strategii.

Pokazałem zespołowi, jak wykorzystać inżynierię promptów, by szybciej analizować wypowiedzi klientów, generować insighty i pomysły na działania handlowe. W praktyce oznaczało to, że AI pomagało przetwarzać duże ilości danych z rozmów czy ankiet, a następnie wspierało w formułowaniu wniosków i hipotez strategicznych.

Ten moment pracy był dla zespołu prawdziwym „aha momentem”. Zrozumieli, że AI nie jest konkurencją dla doświadczenia, relacji i intuicji – ale potrafi znacząco przyspieszyć analizę, poszerzyć perspektywę i uruchomić kreatywne myślenie.

Co z tego wynikło?

Efekty przerosły nasze oczekiwania:

decyzje biznesowe stały się trafniejsze,
działania lepiej dopasowane do potrzeb klientów,
a komunikacja zespołu bardziej spójna i świadoma.

Połączenie AI i zwinnego podejścia

To doświadczenie pokazało, jak skuteczne może być połączenie AI, zwinnego myślenia i praktycznych narzędzi w projektach rozwojowych. Dobrze wykorzystana sztuczna inteligencja nie odbiera ludziom wpływu – przeciwnie, wzmacnia ich refleksję i skuteczność.

Jak wykorzystać AI w analizie klientów? Przewodnik dla przedstawicieli handlowych

Marek Naumiuk — Sat, 16 Aug 2025 10:45:00 GMT

Marek (tak, zupełnie przypadkiem 😉) jest przedstawicielem handlowym w firmie, która sprzedaje produkty do gastronomii. Zna swoich klientów, wie, kto zamawia często, a kto tylko od święta. Ale ma też typowy problem handlowca:

czasem kontaktuje się z klientem za późno,
innym razem przygotowuje ofertę, która okazuje się nietrafiona,
no i te wieczne raporty…

Pewnego dnia Marek postanowił dać szansę sztucznej inteligencji. I tu zaczęła się historia, która zmieniła jego podejście do sprzedaży.

Scena 1: Segmentacja w mig

Zamiast godzinami sortować klientów w Excelu, Marek kliknął kilka razy w nowym narzędziu AI. W sekundę miał przed sobą grupy klientów:

ci, którzy kupują regularnie,
ci, którzy zamawiają sezonowo,
ci, którzy od jakiegoś czasu milczą.

Od razu wiedział, gdzie powinien zadzwonić w pierwszej kolejności.

Scena 2: Przewidywanie zakupów

AI podpowiedziało mu: „Restauracja La Dolce Vita zbliża się do końca zapasu sosów – prawdopodobieństwo zamówienia w tym tygodniu: 87%”.
Marek zadzwonił. I co usłyszał? „Świetnie, że Pan dzwoni, właśnie mieliśmy zamawiać!”.
Czysty timing.

Scena 3: Analiza rozmów

Po spotkaniu z jednym z klientów Marek dostał raport: „Klient pozytywnie reaguje na cenę, ale ma wątpliwości dotyczące terminów dostaw”.
Następnym razem nie mówił o rabatach – skupił się na logistyce. Efekt? Domknięta sprzedaż.

Scena 4: Lampka ostrzegawcza

System zauważył, że klient, który dotąd zamawiał co miesiąc, nagle od dwóch miesięcy milczy. „Może to konkurencja” – pomyślał Marek i szybko się odezwał. Faktycznie – klient testował innego dostawcę, ale rozmowa sprawiła, że wrócił.

Scena 5: Raport, który pisze się sam

Zamiast tworzyć tabelki i slajdy, Marek dostał od AI prostą listę priorytetów na tydzień:

Skontaktuj się z klientami X, Y, Z – największy potencjał.
Zadzwoń do A – ryzyko odejścia.
Przygotuj ofertę dla B – wysoki potencjał dodatkowych zakupów.

Wystarczyło odhaczać zadania jak na liście zakupów.

Morał historii?

AI nie zamyka sprzedaży za Ciebie. Ale sprawia, że jesteś zawsze o krok przed konkurencją i masz więcej czasu na to, co w handlu najważniejsze – budowanie relacji.

Marek nie stał się cyborgiem. Stał się sprytniejszym handlowcem, który używa narzędzi, aby działać szybciej, trafniej i pewniej.

👉 A teraz pytanie do Ciebie: w którym fragmencie swojej sprzedażowej codzienności chciałbyś mieć takiego „inteligentnego asystenta”?

Jak budować odporność działów handlowych?

Marek Naumiuk — Mon, 30 Jun 2025 16:41:00 GMT

W dynamicznym świecie sprzedaży odporność psychiczna i zespołowa staje się kluczową kompetencją. Wysoka konkurencja, zmieniające się cele, presja na wyniki, odmowy klientów czy nieprzewidywalność rynku – to wszystko sprawia, że handlowcy potrzebują czegoś więcej niż tylko znajomości technik sprzedaży. Potrzebują odporności. Ale czym właściwie jest resilience i jak ją świadomie budować w zespołach handlowych?

Czym jest resilience?

Resilience, czyli odporność psychiczna, to zdolność do radzenia sobie z trudnościami, elastycznego reagowania na zmiany i szybkiego powrotu do równowagi po porażkach. W kontekście zespołów sprzedażowych to nie tylko siła jednostki, ale i kultura zespołu, która wspiera, motywuje i nie pozwala się załamać w trudnych momentach.

Dlaczego odporność jest tak ważna w sprzedaży?

Odmowa to codzienność – handlowcy muszą radzić sobie z wieloma "nie" zanim usłyszą "tak".
Presja na wynik – targety, KPI, miesięczne raporty – to ciągła gra o liczby.
Zmieniające się realia – nowe produkty, zmiany w strategii, reorganizacje, niepewność ekonomiczna.
Wypalenie – brak odporności zwiększa ryzyko frustracji, obniżonej motywacji, a w dłuższej perspektywie – odejścia z zespołu.

Jak budować odporność w zespole handlowym?

1. Rozmawiaj o emocjach i porażkach

Twórz przestrzeń, w której mówienie o trudnościach jest bezpieczne i akceptowane. Regularne retrospekcje, rozmowy 1:1 i wspólne uczenie się na błędach wzmacniają poczucie wspólnoty i redukują stres.

2. Wzmacniaj sprawczość

Zamiast kontrolować każdy krok, daj handlowcom większy wpływ na sposób działania. Poczucie sprawczości wzmacnia motywację wewnętrzną i odporność na przeciwności.

3. Celebruj małe sukcesy

Nie czekaj na rekordowy kwartał. Doceniaj małe kroki: dobrze przeprowadzoną rozmowę, powrót klienta, ciekawą inicjatywę. To buduje pewność siebie i pozytywną atmosferę.

4. Ucz zarządzania energią, nie tylko czasem

Odporność nie oznacza nieustannego działania. Pomóż zespołowi dbać o balans – przerwy, regeneracja, zdrowe nawyki. Równowaga psychofizyczna to fundament odporności.

5. Rozwijaj mindset rozwojowy (growth mindset)

Zamiast „muszę być najlepszy”, promuj postawę „chcę się rozwijać”. Resilientni handlowcy to ci, którzy nie boją się błędów – traktują je jako źródło nauki.

6. Wspieraj, nie oceniaj

Liderzy zespołów handlowych odgrywają tu kluczową rolę. Styl zarządzania oparty na zaufaniu, feedbacku i wspieraniu w trudnych chwilach jest ważniejszy niż ciągłe rozliczanie z wyników.

Odporność w sprzedaży to nie luksus, to konieczność. Organizacje, które świadomie ją budują, zyskują bardziej zaangażowane, wytrzymałe i skuteczne zespoły. Bo w handlu – jak w sporcie – liczy się nie tylko siła, ale i zdolność do podnoszenia się po każdym upadku.

Jeśli chcesz zbudować bardziej odporny zespół sprzedażowy – zacznij od kultury. Resilience nie bierze się z treningu siły woli, ale z otoczenia, które pozwala ludziom rosnąć w siłę.

Chcesz porozmawiać o tym, jak wprowadzić konkretne działania wspierające odporność w Twoim zespole handlowym? Napisz do nas – z przyjemnością pomożemy Ci zaprojektować plan działania.

Przedstawiciel i AI

Marek Naumiuk — Sun, 08 Jun 2025 12:16:00 GMT

Jak przedstawiciele handlowi mogą wykorzystywać AI? 5 praktycznych zastosowań

W świecie sprzedaży liczy się szybkość, precyzja i zdolność do budowania relacji. Sztuczna inteligencja (AI) przestaje być futurystycznym dodatkiem – staje się realnym wsparciem w codziennej pracy przedstawiciela handlowego. Jak ją wykorzystać mądrze, by zwiększyć efektywność, a nie zatracić autentyczności kontaktu z klientem?

1. Personalizacja ofert na podstawie danych

Zastosowanie: AI analizuje dane historyczne klientów (zakupy, preferencje, częstotliwość kontaktów) i generuje spersonalizowane propozycje ofertowe.

Zalety:
✔ Lepsze dopasowanie oferty do potrzeb klienta
✔ Zwiększenie konwersji i lojalności
✔ Oszczędność czasu przy przygotowaniu ofert

Wady:
✖ Wymaga dostępu do dobrze uporządkowanej bazy danych
✖ Możliwość nadmiernej automatyzacji i utraty „ludzkiego” podejścia

2. Automatyzacja follow-upów i przypomnień

Zastosowanie: Narzędzia AI (np. CRM z AI) mogą automatycznie przypominać o kontaktach, wysyłać follow-upy po spotkaniach czy ponawiać oferty w odpowiednim czasie.

Zalety:
✔ Mniej „uciekających” szans sprzedażowych
✔ Lepsza organizacja pracy
✔ Możliwość skalowania działań

Wady:
✖ Ryzyko wysyłania wiadomości w nieodpowiednim momencie
✖ Potrzeba nadzoru, by uniknąć błędów komunikacyjnych

3. Tworzenie treści i materiałów sprzedażowych

Zastosowanie: AI (np. ChatGPT, Jasper AI) pomaga pisać maile sprzedażowe, przygotowywać skrypty rozmów czy oferty.

Zalety:
✔ Oszczędność czasu
✔ Możliwość szybkiego przygotowania wielu wariantów
✔ Profesjonalna komunikacja, nawet gdy brakuje weny

Wady:
✖ Wymaga krytycznego przeglądu – AI nie zawsze zna kontekst
✖ Możliwość wygenerowania zbyt „szablonowej” treści

4. Analiza rozmów sprzedażowych (np. z nagrań czy transkrypcji)

Zastosowanie: AI analizuje rozmowy telefoniczne lub spotkania online, identyfikując mocne strony, obiekcje klientów i obszary do poprawy.

Zalety:
✔ Lepszy rozwój kompetencji sprzedażowych
✔ Identyfikacja schematów, które działają
✔ Możliwość coachingu na podstawie rzeczywistych danych

Wady:
✖ Konieczność zapewnienia zgody na nagrywanie rozmów
✖ Czasem trudność w interpretacji emocji i kontekstu

5. Prognozowanie szans sprzedażowych

Zastosowanie: AI analizuje historię kontaktu z klientem, etapy lejka sprzedażowego i na tej podstawie szacuje prawdopodobieństwo zamknięcia transakcji.

Zalety:
✔ Lepsze zarządzanie priorytetami
✔ Skuteczniejsze planowanie działań
✔ Zwiększenie skuteczności działań zespołu

Wady:
✖ AI bazuje na danych z przeszłości – nie zawsze przewidzi nagłe zmiany
✖ Możliwość polegania zbyt mocno na algorytmach

AI to nie „magiczna różdżka”, ale potężne narzędzie. Kluczem jest świadome łączenie technologii z ludzkimi umiejętnościami. Przedstawiciele handlowi, którzy nauczą się współpracować z AI, mogą działać szybciej, mądrzej i bardziej skutecznie – bez utraty autentycznego kontaktu z klientem.

🔍 A Ty? Które z powyższych zastosowań AI chcesz wypróbować w swojej pracy? Podziel się w komentarzu lub napisz do nas – pomożemy Ci zacząć!

Czy muszę z każdym?

Marek Naumiuk — Thu, 29 May 2025 10:01:00 GMT

Nie każdy klient to dobry klient – o sztuce kwalifikowania leadów

W sprzedaży nie chodzi o to, by rozmawiać z jak największą liczbą klientów. Chodzi o to, by rozmawiać z właściwymi klientami. To, co często odróżnia dobrych handlowców od najlepszych, to umiejętność szybkiego i trafnego kwalifikowania leadów – czyli oceny, czy potencjalny klient naprawdę pasuje do naszej oferty i warto inwestować czas w rozwijanie tej relacji.

Dlaczego warto kwalifikować leady?
Każda rozmowa sprzedażowa to czas i energia. Im szybciej rozpoznamy, że dana firma:
🛑 nie ma budżetu,
🛑 nie ma potrzeby,
🛑 nie ma decyzyjności,
🛑 nie jest gotowa na zmianę,
tym szybciej możemy skupić się na tych, którzy naprawdę mogą i chcą kupić.

Brak kwalifikacji prowadzi do niekończących się follow-upów, frustracji handlowca i fałszywego poczucia, że „coś się dzieje”, choć w rzeczywistości nie ma szans na zamknięcie sprzedaży.

Jakie pytania warto zadać, by ocenić potencjał leada?
🔍 Podczas szkoleń uczę handlowców, by zadawali pytania, które pomagają ocenić kilka kluczowych aspektów:
Potrzeba: Jakie wyzwanie klient chce rozwiązać? Czy jest to realna 🫵 potrzeba czy tylko „luźne zainteresowanie”?
Budżet: Czy klient dysponuje budżetem na rozwiązanie problemu? Jak wygląda proces jego zatwierdzania?
Decyzyjność: Kto podejmuje decyzję i czy mamy z tą osobą kontakt?
Czas: Czy klient planuje działać teraz, czy dopiero „za pół roku”?

Nie chodzi o to, by przesłuchiwać klienta, ale by prowadzić rozmowę tak, by zdobyć konkretne informacje i nie łudzić się, że każdy kontakt to potencjalna sprzedaż.

Najczęstsze błędy w kwalifikowaniu:
❌ Rozmawianie z osobami, które nie mają wpływu na decyzje.
❌ Ignorowanie tematów budżetu „bo to się później ustali”.
❌ Entuzjazm wobec leadów, które „ładnie brzmią”, ale nie mają potencjału.
❌ Brak odwagi, by podziękować za kontakt, gdy już na początku widać, że to nie ma sensu.

Dobrze zakwalifikowany lead to oszczędność czasu i pieniędzy.

Najlepsi handlowcy wiedzą, kiedy powiedzieć „TAK – to klient dla mnie” i kiedy powiedzieć „NIE – szkoda czasu”. To właśnie ta selekcja pozwala im osiągać lepsze wyniki, mieć mniej frustracji i więcej czasu na rozwijanie wartościowych relacji.

Nie każdy musi być Twoim klientem. Ale warto wiedzieć, kto może i chce nim zostać.

A Ty? Jakie masz swoje kryteria kwalifikowania leadów?

Przygotowanie handlowca

Marek Naumiuk — Fri, 16 May 2025 13:55:00 GMT

Dobrze przygotowany handlowiec nie sprzedaje – tylko rozwiązuje problemy

Żyjemy w czasach, w których klient nie ma ani czasu, ani cierpliwości na rozmowy sprzedażowe bez sensu. Klasyczny scenariusz: dzwoni handlowiec i z miejsca zaczyna prezentację oferty, która nie ma nic wspólnego z rzeczywistością klienta. Efekt? Rozmowa kończy się szybciej, niż się zaczęła.

Tymczasem sprzedaż to nie jest odczytywanie broszury. To rozmowa. A ta rozmowa ma sens tylko wtedy, gdy handlowiec zna kontekst klienta i rozumie jego potrzeby. Dlatego w moich szkoleniach sprzedażowych zawsze kładę nacisk na przygotowanie.

Research to nie opcja, to fundament

Dobrze przygotowany handlowiec:

wie, czym zajmuje się firma klienta,
rozumie jego model biznesowy,
zna realia branży, w której działa klient,
śledzi ostatnie zmiany i wyzwania, z jakimi firma może się mierzyć.

Nie trzeba pisać doktoratu. Czasem wystarczy kilkanaście minut, by dowiedzieć się czegoś, co zrobi różnicę.

Handlowiec = partner

W przygotowanej rozmowie handlowiec nie sprzedaje produktu. On rozmawia z klientem o jego biznesie. Słucha, zadaje pytania, pokazuje, że rozumie. I dopiero wtedy proponuje rozwiązanie, które naprawdę ma sens.

Przykład? Zamiast zaczynać od:

"Chciałbym zaprezentować nasze nowoczesne rozwiązanie..."

Lepiej powiedzieć:

"Zauważyłem, że ostatnio otworzyliście nowy oddział. Jak wpłynęło to na Wasze procesy operacyjne?"

Albo:

"Widziałem, że mocno rozwijacie e-commerce. Czy logistyka nadąża za wzrostem zamówień?"

Takie pytania pokazują zaangażowanie i budują zaufanie. Bo klient widzi, że nie przyszliśmy "sprzedać za wszelką cenę", tylko zrozumieć i pomóc.

Brak przygotowania to brak szacunku

To może brzmieć ostro, ale warto to powiedzieć wprost: jeśli nie masz czasu, żeby się przygotować, to lepiej... nie dzwoń. Klient to czuje. I nie będzie marnował swojego czasu na kogoś, kto nie zadał sobie trudu, by go zrozumieć.

W dzisiejszym świecie sprzedaż wraca do tych, którzy rozumieją kontekst. Nie trzeba wiedzieć wszystkiego. Trzeba wiedzieć, co warto wiedzieć.

Podsumowanie

Handlowiec, który się przygotowuje, nie tylko lepiej sprzedaje. On buduje relacje, wchodzi w rolę partnera i daje klientowi poczucie, że warto z nim rozmawiać. Bo dobra sprzedaż to nie przypadek. To efekt dobrego przygotowania.

A Ty? Jakie masz sposoby na poznanie kontekstu klienta przed rozmową?

Sprzedaż to nie jest monolog, to rozmowa

Marek Naumiuk — Sun, 20 Apr 2025 08:07:00 GMT

🔹 Sprzedaż to nie monolog, tylko dialog 🔹

Czy zdarzyło Ci się rozmawiać z handlowcem, który mówił przez 20 minut... a Ty po wszystkim nie wiedziałeś, o co mu właściwie chodziło? 😅

W sprzedaży pokusa „zagadania” klienta jest ogromna. Tylko że najlepsi handlowcy wiedzą, że więcej sprzedaje cisza niż gadanie.

💡 Zasada jest prosta: słuchaj, żeby zrozumieć, a nie żeby odpowiedzieć.

🔍 Kiedy szkolę handlowców, zawsze powtarzam:
✅ Zadawaj dobre pytania.
✅ Słuchaj odpowiedzi – naprawdę.
✅ Dopytuj, nie zakładaj.
✅ Nie przerywaj – cisza nie boli. 😉

Bo klient, który czuje się wysłuchany, czuje się ważny.

A to pierwszy krok do zaufania. I do sprzedaży.

Nie musisz mówić 100 słów na minutę, znać 20 technik zamykania i recytować oferty z pamięci. Wystarczy, że zadasz jedno trafne pytanie – i naprawdę posłuchasz odpowiedzi.

Sprzedaż to rozmowa. Daj klientowi głos. 🎤

A Ty? Masz swoją „złotą zasadę słuchania” w sprzedaży?
Daj znać w komentarzu! 👇😊

Moje początki ze sprzedażą

Marek Naumiuk — Sun, 16 Mar 2025 14:15:00 GMT

Ja i sprzedaż

W zasadzie nigdy nie chciałem pracować w sprzedaży.
Całkiem szczerze, kojarzyła się mi dosłownie z łóżkami polowymi na ulicy.
Tyle wiedziałem o sprzedaży.

Pierwsza praca

Jednak tak się stało, że moją pierwszą pracą, w której znalazłem zatrudnienie była hurtownia papiernicza. I to zdarzenie wpłynęło na mnie i na moją drogę zawodową.

Nie znalazłem w niej ani nauczyciela, ani mentora. Bardziej uczyłem się na porażkach i doświadczeniu jakie budowałem na nich.

Pamiętam pierwszy raz, gdy pojechałem z właścicielem firmy na giełdę papierniczą do Wrocławia. Biorąc pod uwagę jakość dróg to była całkiem niezła wyprawa. Na giełdzie spotykali się najwięksi producenci i importerzy oraz hurtownie.

W drodze do Wrocławia dowiedziałem się, że na samej giełdzie nic nie załatwimy a musimy dostać się na dancing do Klubu Oficerskiego. Tam dostałem swoje zadanie. Musiałem zlokalizować panią z działu zbytu i załatwić dostawę kalki technicznej na sezon szkolny. Udało mi się.

Pół roku później również jechaliśmy do Wrocławia. Tym razem nie planowaliśmy wizyty na dancingu a bardziej zastanawialiśmy się z kim z producentów czy importerów powinniśmy się spotkać.

Różnica

Na czym polegała różnica? Zmienił się rynek. Nie sztuką było mieć towar, sztuką było mieć klientów.

Właściwie od tamtej pory to się nie zmieniło.
Zmieniła się rola sprzedawcy, narzędzia, kanały dotarcia, same produkty czy usługi. Dalej sztuką jest mieć klientów.

Nowoczesna sprzedaż: Sprzedawca jako doradca biznesowy

Marek Naumiuk — Wed, 12 Feb 2025 15:44:00 GMT

Sprzedaż przeszła długą drogę od czasów klasycznych technik perswazyjnych i manipulacyjnych. Dziś skuteczny sprzedawca nie jest już tylko handlowcem, ale przede wszystkim doradcą, który musi dogłębnie rozumieć biznes swojego klienta. W erze rosnącej konkurencji, automatyzacji i cyfryzacji, zdolność do analizy modelu biznesowego klienta staje się kluczowym wyróżnikiem najlepszych specjalistów sprzedaży.

Sprzedawca jako partner w biznesie.

Współczesny klient nie oczekuje jedynie prezentacji oferty – oczekuje wartości. Kluczowe pytanie brzmi: jak Twoja propozycja może realnie wpłynąć na biznes klienta? Aby odpowiedzieć na to pytanie, sprzedawca musi zrozumieć:

Źródła przychodów klienta – skąd klient generuje zyski, jakie są jego główne kanały sprzedaży i grupy docelowe?
Kluczowe koszty i wyzwania – co stanowi największy koszt w jego działalności? Czy istnieją problemy, które można rozwiązać poprzez Twoje rozwiązania?
Procesy operacyjne – jak działa jego biznes od wewnątrz? Gdzie można wprowadzić optymalizacje lub usprawnienia?
Konkurencję i pozycję rynkową – z kim klient rywalizuje i jak chce się wyróżnić?

Zrozumienie tych elementów pozwala nie tylko lepiej dopasować ofertę, ale także budować długoterminowe relacje oparte na zaufaniu i rzeczywistej wartości biznesowej.

Jak zdobyć wiedzę o modelu biznesowym klienta?

Nie wystarczy tylko zadawać pytań. Skuteczny sprzedawca korzysta z różnych źródeł informacji:

Analiza publicznych danych – raporty finansowe, strony internetowe, artykuły branżowe.
Obserwacja trendów rynkowych – zmiany regulacyjne, nowe technologie, zachowania konsumentów.
Aktywne słuchanie podczas rozmów – zadając właściwe pytania i analizując odpowiedzi, można odkryć ukryte potrzeby.
Case studies i referencje – przykłady rozwiązań wdrożonych u innych klientów w podobnej branży.

Sprzedaż oparta na wartości, a nie na produkcie

Sprzedawcy, którzy skupiają się wyłącznie na cechach produktu lub usługi, tracą przewagę konkurencyjną. Dzisiaj liczy się wartość biznesowa, jaką dostarczasz klientowi.

Zamiast mówić: „Nasze rozwiązanie pozwoli Ci zaoszczędzić czas”, warto powiedzieć: „Nasza technologia skróci czas realizacji zamówienia o 30%, co może zwiększyć rotację towaru i poprawić płynność finansową Twojej firmy”.

To właśnie takie podejście pozwala przejść z roli „dostawcy” do roli strategicznego partnera, który realnie wspiera rozwój biznesu klienta.

Podsumowanie

Współczesna sprzedaż wymaga więcej niż umiejętności negocjacyjnych i znajomości oferty. Wymaga myślenia biznesowego, analitycznego podejścia i budowania wartości dla klienta. Sprzedawca, który rozumie model biznesowy swojego klienta, nie tylko sprzedaje więcej, ale przede wszystkim buduje trwałe i strategiczne relacje.

Czy w Twoim podejściu do sprzedaży stawiasz na analizę modelu biznesowego klienta? Jeśli jeszcze nie, to najwyższy czas to zmienić!

Jeremiasz odkrywa prawie zwinność

Marek Naumiuk — Thu, 28 Jul 2022 10:09:00 GMT

Wejście prawie smoka

Jeremiasz prosto z pracy poszedł odwiedzić w domu Mirosława.

Można nawet powiedzieć, że popędził, bo i powód miał istotny.

Wpadł szybko, zrzucił kurtkę, buty ……. zostały na nogach choć na dworze niezłe błotko.

Czasem brakuje tchu

– Mam kłopot. Wyrzucił z siebie.

– Tak. Kłopoty to chyba Twoja specjalność. Z życzliwością i uśmiechem przywitał gościa Mirosław.

Co tym razem?

– My, no w sumie ja ….. ale też my wszyscy musimy się sporo nauczyć, jeśli chcemy wdrażać zmiany i tak w ogóle rozwijać się. Oddychanie dalej stanowiło lekki problem.

– I?

– Chodzi mi o to jak nasza organizacja powinna się uczyć?

Dwa ważne modele

– Powinieneś wiedzieć i pamiętać, że uczycie się jako osoba i to opisał David Kolb oraz jako organizacja w cyklu Deminga.*

– To aż dwa modele?

– Tak dwa, choć mają one wspólną cechę.

– Jaką?

– Trzeba coś zrobić, czasem cokolwiek, bo tylko wtedy jesteś wstanie zebrać informację zwrotną. Będzie ona pochodziła z rzeczywistości a nie z Twoich założeń. To da Ci naukę.

Nowa rzeczywistość

– A czy teraz, w świecie VUCA, to też działają te modele?

– Szczególnie teraz gdy masz skąpe informacje. Zrobienie czegokolwiek dostarczy Ci konkretnych informacji, nie teoretycznych a praktycznych.

Koniec z teoretyzowaniem

– Czy to już agile?

– No może jeszcze nie agile, ale bardzo, bardzo blisko do Zwinnologii.

Jeremiasz poznaje fakty

Marek Naumiuk — Wed, 20 Apr 2022 08:01:00 GMT

Zmęczony Jeremiasz.

W lutowy wieczór Jeremiasz wrócił z pracy. Wyglądał na bardzo zmęczonego a nawet jeśli nie bardzo zmęczonego to na pewno nie tryskał energią.

Mirosław zapytał:

– Co się dzieje?

– Mam zajmować się wprowadzanie zmian, czyli rozumiem, że będę takim specjalistą od skutecznego wdrażania zmian, nawet kazde zmiany. W głosie trudno było się doszukać entuzjazmu.

-Tak masz napisane w umowie o pracę? – zauważył celnie Mirosław.

– No właśnie, ale ile tak naprawdę rodzajów zmian zwykle wdraża się w firmach? Z jakim efektem? Co właściwie będzie dla mnie wyzwaniem? – pytania zdawały się nie mieć końca.

Odkrycie czy po prostu fakty?

Mirosław uśmiechnął się.

– Co Ty będziesz musiał wdrażać konkretneie to ja nie wiem. Natomiast mogę Ci powiedzieć kilka istotnych, jak sądzę, faktów. Ostatnio najczęściej firmy wprowadzają zmianę polegającą na: wdrożeniu nowej strategii; zmianie struktury; zmianie kultury organizacyjnej, co jest bardzo trudne, czy oczywiście wdrożeniu pracy hybrydowej.

– To są na pewno skomplikowane i długotrwałe zmiany. Zaciekawił się Jeremiasz

– Nie tak bardzo długotrwałe jak to się może wydawać. Ponad połowa z nich trwa do 6 miesięcy. Skomplikowane tak.

– A jak to jest ze skutecznością?

– Tu, niestety, muszę Ciebie zmartwić. Pełen sukces odnosi tylko 30% zmian. Natomiast prawie 60% wszystkich wdrażanych zmian odnosi pełen sukces lub coś zabrakło, aby się w pełni cieszyć.

– A skąd Ty to wszystko Mirosławie wiesz?

– To akurat jest proste. Chłopaki ze Szkoły Zarządzania Zmianą co roku przeprowadzają badanie. Nazywa się: Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą. Możesz pobrać sobie raport i wszystko z niego wyczytać.

– A to super.

– Tak, już niedługo będzie kolejny raport.

Trendy

– Ale zanim będzie nowy raport czy możesz mi coś powiedzieć. Poprosił Jeremiasz.

-Tak?

– Czy jest coś takiego jak trendy we wdrażaniu zmian?

– To trudno tak powiedzieć jednoznacznie, że to są trendy.

– Szkoda, mogłaby to być niezła podpowiedź.

– Na pewno tradycyjne metody, czyli waterfall jest coraz rzadziej używany. W to miejsce wchodzą metody zwinne.

Manifest

– A te metody zwinne? Jak można określić zasady?

– Mhm, może manifest agile to wyjaśni.

ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia
działające oprogramowanie ponad szczegółową dokumentację
współpracę z klientem ponad negocjacje umów
reagowanie na zmiany ponad realizację założonego planu

– To mam o czym myśleć.

Przygody Jeremiasza - Jeremiasz w świecie VUCA/SPAMu

Marek Naumiuk — Wed, 09 Mar 2022 17:01:00 GMT

Jeremiasz

Jeremiasz właśnie podjął nową i do tego pierwszą swoją pracę w całkiem sporej firmie. Będzie menadżerem zajmującym się projektowaniem i wdrażaniem różnych zmian.

Jeremiasz jest młodym chłopakiem, pełnym entuzjazmu i optymizmu. Jak się domyślacie nie ma zbyt wielkiego doświadczenia a i praktyką nie „grzeszy”.

Mirosław

Jeremiasz, na szczęście, ma też swojego mentora Mirosława. Człowieka niezwykle spokojnego, cierpliwego, wyrozumiałego o ogromnej wiedzy i o przebogatym doświadczeniu.

Jeremiasz i planowanie

Pewnego dnia Jeremiasz wrócił z pracy z kwaśna miną.

Mirosław zapytał o powód a młokos tylko odburknął:

– usłyszałem w pracy, że nie ma sensu abym szczegółowo planował w dłuższym terminie i coś tam dodali o jakieś wuce, vuce!

– Nie wiem o co chodzi? Przecież dobrze jest gdy wszystko jest zaplanowane. Czyż nie?

Mirosław popatrzył, uśmiechnął się i tylko powiedział:

– ach tak, VUCA, czyli ….. SPAM.

– Dalej nic nie rozumiem odparł zmartwionym głosem Jeremiasz.

– Pozwól, że Ci wytłumaczę. VUCA to akronim, który pojawił się już w dziewięćdziesiątych latach XX wieku a został wprowadzony przez amerykańskich wojskowych. Możesz też zamiennie stosować inny – SPAM.

– Jeśli akronim to coś musi oznaczać – Jeremiasz zaciekawił się.

– Tak, każda litera coś oznacza i to co oznacza niesie za sobą określone skutki. Tu Mirosław poczuł się po profesorsku.

V, czyli S, czyli szybkozmienność

– szybkozmienność oznacza, że żyjesz w niestabilnym i chaotycznym świecie. Informacje jakie otrzymujesz z otoczenia utrudniają lub czasem uniemożliwią Ci określenie jakichkolwiek trendów. Dodatkowo pojawiają się też zjawiska określane jako Czarne Łabędzie, czyli np. wybuch wulkanu.

– tak, to chyba prawda.

– w efekcie tych zmian szczegółowe i długoterminowe plany ulegają bardzo szybko dezaktualizacji. Pamiętaj, im więcej poświęcisz czasu na przygotowanie planu, tym większe jest ryzyko, że gdy go będziesz np. prezentował to będzie on nieaktualny.

– to było V, czyli S a co z pozostałymi literami?

U, czyli P, czyli płynność

– coraz trudniej będziesz wyciągał wnioski na podstawie przeszłych doświadczeń, bo nic nie jest już pewne i przewidywalne. Coraz więcej zauważysz wyjątków od reguł, które wszyscy uważali do tej pory za prawdziwe.

– co to dla mnie ma oznaczać?

– jeśli chcesz być pewny czegoś na 100%, będziesz na 100% spóźniony

-aaaaa

Nie aaaaa tylko C, czyli A, czyli arcyzłożoność

– wyzwanie stanowi złożoność otoczenia i skomplikowanie tego co robisz. Tak dużo nakłada się na siebie, że nie możesz już stwierdzić jednoznacznie co jest przyczyną jak Ci nie idzie.

– pomogłeś mi.

– i żebyś pamiętał, że nie będziesz posiadać wszystkich informacji by podjąć właściwą decyzję

– dobij mnie

A, czyli M, czyli mętność

- sytuacje są niejasne, działasz na terenie „nieznane, nieznane”

– czyli?

– skoro nie możesz odczytywać właściwe znaków i sygnałów z otoczenia to musisz wyjść ze swojej strefy komfortu by podjąć działanie i będzie one maiło zwiększone ryzyko.

Nadzieja

– rozumiem, jest kiepsko. Co mi pozostaje?

– WOLA !!!!

Z jakim wyzwaniem spotka się Jeremiasz następnym razem?

Agenci Zmian

Marek Naumiuk — Sat, 23 Oct 2021 16:29:00 GMT

Agenci Zmian odgrywają krytyczną rolę podczas wdrażania zmian, często w dużej części odpowiadają za zaprojektowanie ich i następnie efektywne wdrożenie.

Dlaczego potrzebujesz Agentów Zmian?

Odpowiedź na to jest prosta. Zarządzanie zmianami to trudne zadanie, które wymaga wysoko wykwalifikowanych osób, które prowadzą organizację przez niepewność zmian. Innymi słowy, aby wprowadzić zmiany, potrzebujesz agentów zmian.

Rola agenta zmian jest niezbędna do pomyślnego wdrożenia każdego projektu, niezależnie od tego, czy jest to niewielka zmiana proceduralna, czy poważna zmiana transformacyjna.

Dlatego warto upewnić się, że masz odpowiednią liczbę Agentów z niezbędnymi umiejętnościami i we właściwych miejscach.

Kto jest idealnym Agentem Zmian?

Ponieważ rola Agenta Zmiany jest kluczowa, wybór WŁAŚCIWYCH Agentów Zmiany jest krytycznym krokiem. Jednym z błędów w sztuce, jest to, że liderzy dokonują wyborów w oparciu o to, kto jest dostępny lub kto ma największą wiedzę techniczną, a nie kto ma odpowiednie umiejętności, aby wpływać na innych. Zazwyczaj zakłada się, że eksperci merytoryczni, którzy posiadają wiedzę techniczną, mają również wiedzę wdrożeniową.

Lista (niepełna) cech idealnego Agenta:

Doświadczenie
Wiarygodność
Rozwinięte umiejętności interpersonalne
Wiara w projekt
Praktyczna umiejętność wykorzystywania różnic kulturowych
Znajomość organizacji
Odwaga
…….

Gdzie w organizacji znajdują się Agenci Zmiany?

Jeśli wdrożanie odbywa się na poziomie lokalnym to Agenci Zmiany są musza być lokalni. Jedną z pierwszych rzeczy jest opracowanie mapy kluczowych ról, która obejmuje określenie, gdzie będą potrzebni agenci w każdym obszarze, na który ma wpływ zmiana.

Zapewnienie odpowiedniej liczby Agentów Zmiany z pożądanymi umiejętnościami w odpowiednich miejscach, ma kluczowe znaczenie dla powodzenia wdrożenia.

Kiedy należy zatrudniać Agentów Zmiany?

Organizacje często czekają zbyt długo, aby zidentyfikować i przeszkolić swoich Agentów Zmiany. Tymczasem jest naprawdę wiele pracy do wykonania na wczesnym etapie projektowania jak np.:

budowa gotowości do zmiany czyli mobilizacja,
radzenie sobie z emocjami,
zapewnienie koniecznego sponsoringu dla zmiany.

Jeśli będziesz czekać zbyt długo, prawdopodobnie napotkasz niepotrzebnie duży opór. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, gdy Twoja organizacja wdraża zmianę skomplikowaną zmianę. Zadanie Agenta Zmian rozpoczyna się na początkowych etapach planowania poprzez wykonanie zmiany.

Pamiętaj jednak, że w dzisiejszej organizacji agenci zmian będą przychodzić i odchodzić w trakcie trwania projektu, zwłaszcza wieloletniej zmiany transformacyjnej. Będziesz musiał zaplanować, w jaki sposób przeniesiesz ludzi do roli w miarę postępu projektu.

Jak można zapewnić, że Agenci Zmiany odniosą sukces w swojej roli?

Wybierz więc osoby o odpowiednich umiejętnościach i cechach osobistych i postępuj zgodnie z poniższymi wskazówkami podczas tworzenia sieci zmian:

Buduj wiarę agentów w wynik projektu – wiara góry przenosi
Identyfikuj i dopasowuj nagrody dla agentów – to zawsze jest miłe
Zainwestuj w rozwój umiejętności agentów poprzez wysokiej jakości szkolenia dla agentów zmian – nikt nie jest doskonały
Zaplanuj sukcesję pełnomocników - agenci mogą się zmieniać

Feedback jak BHP

Marek Naumiuk — Tue, 24 Aug 2021 10:24:00 GMT

W ubiegłym tygodniu prowadziłem warsztaty Management 3.0.

Bardzo lubię ten warsztat ponieważ daje mi pewną swobodę.

Ale od początku

Otóż Management3.0 opiera się o 6, raczej niezmiennych, pryncypiów.

Oto one:

Motywowanie ludzi
Empowerment zespołów
Definiowanie ograniczeń
Rozwijanie kompetencji
Tworzenie struktury
Ulepszanie wszystkiego

I to jest to

Każde pryncypium jest realizowane z użyciem narzędzi, które można dosyć swobodnie dobierać uważając na kontekst.

W ramach pryncypium Tworzenie struktury zdecydowałem się na dwa narzędzia:

Feedback
Lean Coffe

Feedback czyli konstruktywna informacja zwrotna

Feedback może być genialnym narzędziem, które powinno być stosowane nie tylko w życiu biznesowym a wszędzie tam gdzie mamy do czynienia z ludźmi, współpracą pomiędzy nimi i interakcjami jakie zachodzą pomiędzy nimi. Feedback może być pochwałą i może być krytyką.

Nie jest zarezerwowany dla relacji przełożony-podwładny, może być wykorzystywany pomiędzy pracownikami bez zależności służbowej, po prostu współpracującymi miedzy sobą.

Istnieje wiele modeli jak go używać: Kanapka, spinka, SBI, AID, FUKO etc.

I co wybrać?

Czasem można natchnąć się na dyskusje, który z modeli jest najlepszy, najbardziej efektywny.

Jakiś czas temu, podczas jednej z dyskusji, wyraziłem swoja opinie, że nie ważny jest model, ważne by go w ogóle stosować.

A to nie wszystko

Taką samą dyskusje mieliśmy podczas warsztatu. Okazuje się, że pomimo dużego wsparcia jak udzielać feedbacku nie zawsze on działa.

Dlaczego?

Nie wystarczy uczyć jak udzielać feedbacku. Trzeba poświęcić jeszcze trochę czasu by nauczyć członków organizacji jak maja go przyjmować.

I tu kilka wskazówek dla odbiorców:

Masz prawo odmówić jeśli nie jesteś na niego gotowy. Zmęczenie, brak czasu, zły nastrój to czynniki, które osłabiają feedback.
Jeśli już go odbierasz to podziękuj za niego.
Jeśli się z czymś nie zgadzasz dopytaj o szczegóły.
Nie odpowiadaj natychmiast, daj sobie czas na “przetrawienie”
Pamiętaj o swojej wartości i że mimo wszystko, każda ocena jest subiektywna. Zapytaj innych o zdanie.

Czy warto dopisać jeszcze jakąś radę?

Pamiętajmy, że jeśli chcemy aby feedback był efektywny nie wystarczy nauczyć jak go przekazywać. Ważne by wiedzieć jak go przyjmować.

I na koniec słowo dlaczego taki tytuł?

Jedno szkolenie nie załatwi problemu, trzeba je powtarzać, ćwiczyć i doskonalić. Jak BHP.

Pozostaje pytanie: 2/3 czy 3/2?

Marek Naumiuk — Wed, 28 Jul 2021 14:22:00 GMT

Czy to jest nowość?

Praca zdalna przed pandemia istniała ale nie była zbyt powszechna. To fakt.

Tak pracowali na przykład programiści, choć nie tylko oni.

Co się wydarzyło w 2020?

W ubiegłym roku, gdy rozpoczął się lockdown spowodowany COVID-19, firmy zostały zmuszone do przejścia na pracę zdalną.

Część z nich, nigdy wcześniej, nie wyobrażała sobie takiego modelu pracy a jednak nie miała innego wyjścia.

Efekty

Od sześciu lat prowadzimy własne badanie, które nazywa się Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą (raport z badania możesz bezpłatnie pobrać TU).

W ostatnim badaniu dołożyliśmy możliwość wybrania celu zmiany “Przejście na pracę zdalną”.

Pełny sukces tej zmiany osiągnęło tylko 34% firm wdrażających tą zmianę.

Nie jest to dużo choć z drugiej strony była to druga zmiana w kategorii: poziom realizacji celów a rodzaj zmiany.

I co dalej?

Przejście na pracę zdalną otworzyło wiele nowych możliwości zarówno dla firm jak i pracowników.

Firmy, na przykład, nie będą potrzebować wielkich biur a pracownicy nie będą spędzać wielu godzin na dojazdy do pracy.

Wiele organizacji deklaruje, że przejdzie na tryb hybrydowy, czyli 2 lub 3 dni w biurze a pozostałe zdalnie. To jest trend ogólnoświatowy.

88% pracowników oczekuje elastyczności w zakresie tego, kiedy pracuje a 54% deklaruje gotowość odejścia w przypadku braku możliwości elastycznego zatrudnienia*

McKinsey** podaje, że 9 na 10 dyrektorów przewiduje model hybrydowy choć większość z nich ma tylko ogólną wizję tego jak będzie on wyglądać.

Co zrobić by taka zmiana miała jak największą szansę powdzenia?

“Jeśli nie wiesz nic o diamentach, poznaj jubilera” W. Buffett

Ostatnio zakończyliśmy wsparcie dużej firmy w przejściu na pracę hybrydową.

Jak się okazuje jest to “operacja” złożona i wymaga dużego zaangażowania.

Kilka wniosków:

Dobre praktyki są przydatne ale nie rozwiążą problemu za nas, trzeba wypracować własne, dedykowane rozwiązania.
Przy zbyt wielu niewidomych lepiej działać iteracyjne, prowadzić eksperymenty, przeprowadzić pilota.
Tworząc wizję rozwiązania warto brać pod uwagę trendy

Chcesz porozmawiać? Zapraszam do kontaktu.

*Źródło: Badanie EY 2021 Work Reimagined Employee Survey

** https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-executives-are-saying-about-the-future-of-hybrid-work

To tylko 16% czyli Rogers robi "robotę".

Marek Naumiuk — Mon, 12 Jul 2021 07:55:00 GMT

O czym jest ta historia?

W ubiegłym tygodniu zakończyłem warsztaty “Narzędzia Design Thinking w budowaniu strategii biznesowej i marketingowej”. Było super.

I ?

Jak się okazuje grupa zapaleńców, po tym jak dwa ośrodki zostały połączone w nowy “twór”, szybko stwierdziła, że potrzebna jest strategia dla nowej organizacji. Zdobyli środki na warsztaty i potem potoczyło się wszystko szybko. Zostałem zaproszony by pomóc.

Spotkałem siedem niezwykle zaangażowanych i otwartych osób. Zaczęliśmy mocno, jeszcze przed warsztatami telefony, rozmowy i …. praca domowa.

Warsztaty

Pierwszy dzień był dla mnie szczególny, działaliśmy w dobrym tempie przechodząc przez kolejne kroki, narzędzia. Było twórczo i entuzjastycznie.

I nagle “ludzie”

W pewnym momencie ktoś wspomniał: “ale przecież X będzie przeciwny”. Ktoś inny dodał, że “Y także będzie przeciw i na pewno powie, że to nie ma sensu”. W tym momencie poziom energii zaczął spadać.

Zapytałem jak dużo osób może być przeciwko nowej strategii, w odpowiedzi usłyszałem kilka imion.

Lekarstwo?

Nie miałem tego w planie. Sprawdziłem czy wiedzą jak ludzie reagują na zmiany i czy wiedzą jakie mogą mieć postawy? Tu odpowiedź była negatywna.

Opowiedziałem, że tak na dobrą sprawę osób opornych średnio w organizacji jest 16% (dokładnie 15,9%). Opowiedziałem, że mają też inne postawy i w zasadzie przedstawiłem teorię Rogersa zwana “Dyfuzją innowacji”.

Efekt

Energia zaczęła rosnąć a ja usłyszałem, że “przecież to tylko 16% i do tego A może być pierwszym naśladowcą a B na pewno jest we wczesnej większości” I tak było już do końca warsztatów.

Czy tak jest zawsze?

Okazuje się, że jest to bardzo częste, że skupiamy się na tych osobach, które są przeciwnikami zmiany i jednocześnie zapominamy o tych, którzy chętnie zmianę poprą. A to jest duży błąd. Warto wiedzieć jak ludzie reagują na zmiany, jak mają postawy

Chcesz więcej?

Na warsztatach, w części poświęconej ludziom w zmianie, sporo czasu poświęcamy postawom, reakcjom i przede wszystkim sposobom postępowania podczas wdrażania zmian. Czy to jest trudne? ….. nie.

VUCA jest już do BANI, czyli w poszukiwaniu odpowiedzi

Marek Naumiuk — Fri, 04 Jun 2021 15:53:00 GMT

VUCA to prawie cztery dekady historii

Czas mija szybko. Akronim VUCA i cała koncepcja ma już prawie cztery “krzyżyki na karku”.

VUCA pojawiła się w okresie zimnej wojny i stanowiła swoisty punkt orientacyjny do opisywania świata. Najpierw w wojskowości a potem także w biznesie pomagając nadać sens światu by go zrozumieć i pozwolić na maksymalnie efektywne działanie. VUCA to akronim oznaczający zmienny, niepewny, złożony i niejednoznaczny. Termin ten okazał się w ostatnich dziesięcioleciach przydatnym narzędziem. Podkreśla trudności w podejmowaniu dobrych decyzji w paradygmacie częstych, często wstrząsających i mylących zmian. Jednocześnie koncepcja VUCA jest jasna, sugestywna i coraz bardziej przestarzała.

Jak coś jest powszechnie używane to przestaje być atrakcyjne

Być może VUCA traci swoje znaczenie bo pomimo powszechności nie jest dostatecznie użyteczna. Okazuje się, że nadanie sensu zdarzeniom, korzystanie z wizji zamiast szczegółowych planów, pozyskiwanie informacji z otoczenia, upraszczanie systemów zarządzania czy bycie zwinnym nie daje odpowiedzi jak sobie radzić w obecnych czasach?

Świadczą o tym liczne badania i oczywiście nasze Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą także. Skuteczność wdrażania zmian dalej jest na niskim poziomie.

To może coś nowego? – BANI

Jamais Cascio zaproponował nowy model BANI, bo:

• To, co było zmienne czyli niestabilne, przestało być wiarygodne.

• Ludzie nie czują się już niepewni, są niespokojni.

• Rzeczy nie są już złożone, zamiast tego podlegają nieliniowym systemom logicznym.

• To, co kiedyś było niejednoznaczne, dziś wydaje się nam niezrozumiałe.

BANI rozszyfrowane

„B” jak Kruchy – wszystko co jest kruche może się zepsuć w każdym momencie

„A” jak Niespokojny – jeśli jesteśmy niespokojni, czujemy się również bezradni i niezdolni do podejmowania decyzji

„N” jak Nieliniowe – przyczyna i skutek nie jest już możliwa do oszacowania z góry.

„I” jak Niezrozumiałe – nieliniowe skutki dowolnej przyczyny, wydarzeń i decyzji często wydają się być pozbawione jakiejkolwiek logiki

Wskazówki realnych opcji odpowiedzi na aktualne wyzwania

Jeśli coś jest kruche , wymaga zdolności i odporności.

Jeśli czujemy niepokój, potrzebujemy empatii i uważności .

Jeśli coś jest nieliniowe, wymaga kontekstu i adaptacji .

Jeśli coś jest niezrozumiałe, wymaga przejrzystości i intuicji.

BANI ma dostarczyć nowy język do opisu i zrozumienia tego, co się dzieje. Ma być podstawą do budowania i rozwijania nowych podejść.

Byłbym szczerze zadowolony gdyby BANI zwiekszyła skuteczność zmian choćby o parę procent.

Richard'a Nisbett'a książka o myśleniu

Marek Naumiuk — Thu, 29 Apr 2021 10:19:00 GMT

Za chwilę weekend majowy

Nie wiem jak u Ciebie ale u mnie wczoraj padał śnieg (26.04) a za chwilkę weekend majowy. To oznacza, że plany na spędzedzenie kilku wolnych dni na łonie natury mogą okazać się nie specjalnie atrakcyjne.

W takim razie książka

To jest zawsze dobra propozycja pod warunkiem posiadania ciekawej lektury. Nisbett – dla mnie bomba.

Co Malcolm Gladwell myśli o autorze?

„Myślicielem, który wywarł na mnie największy wpływ, jest psycholog Richard Nisbett. To jemu zawdzięczam swój sposób widzenia świata”
— Malcolm Gladwell, New York Times Book Review

Co w środku?

Robert Nisbett, profesor psychologii społecznej, opisuje i wyjaśnia wiele zasad z dziedziny logiki, statystyki, psychologii i ekonomii dzięki którym lepiej każdy z nas może ocenić prawdziwość wypowiedzi i twierdzeń osób nas otaczających.

To jest ważne, ponieważ zwykle korzystamy z intuicji która często prowadzi nas do błędnych wniosków. Narzędzia natomiast pomogą zweryfikować własne przekonania i opinie.

Podział

Książka podzielona jest na sześć części i szesnaście rozdziałów.

A ja nie wiem dlaczego wracam do czwartej części “eksperymenty”. Przypadek?

Jak stać się organizacją eksperymentującą?

Marek Naumiuk — Mon, 05 Oct 2020 11:15:00 GMT

„Sukces to umiejętność przejścia od porażki do porażki bez utraty entuzjazmu”. – przypisywane W. Churchillowi lub A. Lincolnowi

Dlaczego zdarza się, że system, który jest uznany za wzór często jest równocześnie trudny do wdrożenia i to pomimo otwartości jego twórców? Tak jak w przypadku Toyota.

Co takiego trudnego jest by organizacja stała się organizacją eksperymentującą?

Aby stworzyć taką organizację, menedżerowie muszą zbudować system do eksperymentowania. Droga do tego celu może mieć charakter transformacyjny i musi rozpocząć się od uznania i akceptacji, że zmiana jest konieczna i stała.

Wiele organizacji takich jak Microsoft, Netflix, Amazon ma swoje systemy, które zostały wypracowane poprzez stałe inwestycje i dedykowane zasoby.

Na szczęście istnieją też gotowe narzędzia, które nie wymagają ogromnych inwestycji i są dostępne dla każdego.

Budowanie lub wybór odpowiedniego narzędzia to dopiero początek. I pomimo dostępności istnieje ryzyko, że dla organizacji będzie trudno przeprowadzać regularnie eksperymenty. A to dlatego, że menedżerowie mogą sceptycznie podchodzić do testowania, jeśli nie zauważą wpływu na biznes.

Trzy kategorie i siedem dźwigni

Aby praktyka testowania i narzędzia zyskały popularność, należy umieścić eksperymentowanie u podstaw działania organizacji oraz zainwestować w siedem dźwigni systemowych, które można podzielić na trzy kategorie:

Proces:
- Skala to liczba eksperymentów możliwa do przeprowadzenie w tygodniu, miesiącu, roku,
- Zakres odpowiada za stopień zaangażowania pracowników organizacji,
- Szybkość to niezbędny czas od sformułowania hipotezy do przeprowadzenia eksperymentu,
Zarządzanie:
- Standardy to normy, listy kontrolne, jasne kryteria,
- Wsparcie to szkolenia, pomoc techniczna, mentoring,
Kultura:
- Wspólne wartości wpływają na zachowania i ocenę prowadzonych testów,
- Umiejętności to kompetencje potrzebne to zaprojektowania, przeprowadzenia i przeanalizowania testu.

Dźwignie wzajemnie się wzmacniają.

Droga do doskonałości

„Jesteśmy tym, co robimy wielokrotnie. Doskonałość nie jest więc aktem, ale nawykiem” Will Durant.

Aby stać się doskonałym, potrzeba stałości w celu, częstej praktyki i dobrze zaprojektowanych systemów.

Jest to stopniowy proces dojrzewania, który można opisać pięcioma etapami zaangażowania zarządu.

Schemat ABCDE

Awerness – świadomość. Zarząd ma świadomość znaczenia eksperymentowania dla innowacji.
Belief – przekonanie. Zarząd akceptuje potrzebę rygorystycznego podejścia do eksperymentowania w małych zespołach w celu ustalenia przyczyny i skutku choć nadal uważa, że nie jest to priorytet dla organizacji.
Commitment – zaangażowanie. Zarząd zobowiązuje się, że eksperymentowanie będzie podstawą uczenia się i podejmowania decyzji.
Diffusion – dyfuzja. Zarząd zdaje sobie sprawę z wpływu eksperymentowania na dużą skalę na działalność
Embeddedness – osadzenie, zakorzenienie. Eksperymentowanie jest zakorzenione w organizacji. Zespoły są uprawnione i mogą testować własne pomysły. Dużo pracowników ma dostęp do narzędzi.

Etapy dojrzałości mogą się nakładać.

Podstawą stawania się organizacją eksperymentującą są narzędzia

To one umożliwiają testy ale muszą być również zintegrowane z codzienną, rutynową pracą.

Samo wdrożenie kolejnych nie zmienia automatycznie firmy.

O tym jak jak stawać się organizacją eksperymentującą, budować własne zestawy narzędzi możesz dowiedzieć się na naszych szkoleniach.

Szczegóły: https://zmiana.edu.pl/events

Co składa się na dobry eksperyment biznesowy? 7 ważnych pytań

Marek Naumiuk — Sun, 06 Sep 2020 09:38:00 GMT

„Nasz sukces w Amazon jest funkcją liczby eksperymentów jakie robimy rocznie, miesięcznie, tygodniowo, dziennie.” —JEFF BEZOS

Eksperymenty w biznesie. Czy to ma sens?

Gdy poznawałem zwinność w zarządzaniu zmianą a szczególnie cykl zwinnego zarządzania zmianą to etap EKSPERYMENT wydał mi się nieco podejrzany.

Zapewne dlatego, że moje doświadczenia korporacyjne jasno stawiały sprawę: następny miesiąc jest najważniejszy, jaki wynik osiągnę w sprzedaży będzie świadczyć o mnie. Jak „dowiozę” wynik to będzie dobrze, jak nie „dowiozę” to nie. Wcześniejsze miesiące to już historia, przeszłość. A że cele zawsze były ambitne to strach było kombinować.

Czy takie podejście może zachęcać do szukania nowych dróg realizacji celów? Do szukania i wprowadzania innowacji na własnym poziomie i w efekciem bardziej efektywnym? Nie. Ryzyko za duże a potencjalna nagroda niepewna i w przypadku porażki nie miałem poczucia zrozumienia i wsparcia.

Jest inny świat

Tymczasem patrząc na wielkich graczy, a takim jest bez wątpienia Amazon, możliwe jest, że sposób działania, myślenie i kultura organizacji może być nieco inna tak by dać miejsce na eksperyemnty i w efekcie wygrywać i zostawiać w tyle konkurencję.

Tak robi właśnie Amazon i Jeff Bezos

W 2016 roku Jeff Bezos w swoim corocznym liście wyjaśnił: „Jedną z dziedzin, w których wydaje mi się, że jesteśmy szczególnie charakterystyczni, jest porażka. Uważam, że jesteśmy najlepszym miejscem na świecie, aby ponieść porażkę (mamy mnóstwo praktyki!). A porażka i inwencja to nierozłączne bliźniaki. Aby wymyślić, musisz eksperymentować, a jeśli wiesz z góry, że to zadziała, to nie jest eksperyment”.

Skoro dzieci uczą się eksperymentując

Większość dużych organizacji popiera ideę innowacji, ale nie chce tracić z powodu serii nieudanych eksperymentów niezbędnych do osiągnięcia tego celu.

Wiele organizacji niechętnie finansuje dobre eksperymenty biznesowe i ma duże trudności z ich przeprowadzaniem. Chociaż proces eksperymentowania wydaje się prosty, w praktyce może być trudny z powodu niezliczonych wyzwań organizacyjnych, zarządczych i technicznych. A przecież eksperymentowanie przyspiesza uczenie się.

Popatrzmy na dzieci:-)

A właściwie to po co są te eksperymenty?

Wiedza wynikającą z eksperymentów winna służyć do podejmowania decyzji biznesowych. Takie przyspieszone uczenie się nie gwarantuje, że decyzje zostaną podjęte lepiej. Natomiast firmy mogą po prostu podejmować więcej decyzji i szybciej.

Aby uzyskać tego rodzaju wiedzę – i zapewnić, że każdy eksperyment przyniesie lepsze decyzje – firmy powinny zadać sobie siedem ważnych pytań.

7 ważnych pytań

Czy eksperyment ma sprawdzalną hipotezę?

Eksperymenty są jedynym praktycznym sposobem znalezienia odpowiedzi na konkretne pytania dotyczące proponowanych działań. Albert Einstein miał powiedzieć: „Żadna ilość eksperymentów nie może nigdy udowodnić, że mam rację; pojedynczy eksperyment może udowodnić, że się mylę” Czy Twoja organizacja, jeśli prowadzi eksperymenty, trzyma dyscyplinę, aby stawiać w ogóle swoje hipotezy?

Lord Kelvin autor pierwszych dwóch praw termodynamiki, zauważył: „Kiedy możesz zmierzyć to, o czym mówisz i wyrazić to liczbami, wiesz coś o tym; ale kiedy nie możesz tego zmierzyć, kiedy nie możesz wyrazić tego w liczbach, twoja wiedza jest skromna i niezadowalająca”

Czy interesariusze zobowiązali się do przestrzegania wyników?

Przed przeprowadzeniem jakiegokolwiek eksperymentu zainteresowane strony muszą uzgodnić, jak będą postępować po uzyskaniu wyników. Powinni zobowiązać się, że wezmą pod uwagę wszystkie wyniki, a nie wybiorą te, które potwierdzają określony punkt widzenia. Być może także powinni się zobowiązać, że porzucą pomysł, jeśli nie jest on poparty danymi.

Czy eksperyment jest wykonalny?

Środowiska w których działają firmy podlegają ciągłym zmianom, a potencjalne przyczyny wyników biznesowych są często niepewne lub nieznane. Dlatego powiązania między nimi mogą być często złożone i trudne do poznania. Uczenie się na podstawie eksperymentu biznesowego niekoniecznie jest łatwe.

W jaki sposób możemy zapewnić wiarygodne wyniki?

W przypadku każdego eksperymentu standardem jest replikacja; to znaczy, inne osoby przeprowadzające ten sam test powinny uzyskać podobne wyniki.

Czy rozumiemy przyczynę i skutek?

Samo posiadanie dużej ilości danych pozyskanych w wyniku eksperymentu nie może zwalniać menadżerów przed szukaniem i rozumieniem związków przyczynowo-skutkowych. Czasem dwie zmienne mogą mieć tą samą przyczynę ale korelacja między nimi może być przypadkowa.

Czy uzyskaliśmy największą wartość z eksperymentu?

Firmy mogą ponosić znaczne koszty eksperymentów a potem nie w pełni korzystać z wyników. Aby uniknąć tego błędu, kierownictwo powinno wziąć pod uwagę wpływ proponowanej inicjatywy na różnych klientów, rynki i segmenty oraz skoncentrować się na obszarach, w których potencjalne zwroty są największe. Najlepsze pytanie to nie „Co działa?” ale „Co działa gdzie?”

Czy eksperymenty naprawdę wpływają na nasze decyzje?

Nie wszystkie decyzje dotyczące zarządzania można lub należy rozstrzygać eksperymentalnie. Decyzje o przejęciu innej firmy najlepiej pozostawić ocenie, obserwacji i analizie. Czasami przeprowadzenie eksperymentu może być bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe, lub narzuca eksperymentatorowi tak wiele ograniczeń, że wyniki nie są przydatne. Ale jeśli wszystko, co można przetestować, zostanie przetestowane, eksperymenty mogą stać się instrumentem podejmowania decyzji w zarządzaniu.

Chociaż niektóre pytania wydają się oczywiste, wiele firm prowadzi eksperymenty ale czy w ogóle uwzględnia odpowiedzi pytań?

O tym jak prowadzić eksperymenty, i nie tylko, możesz dowiedzieć się na naszych szkoleniach.

Szczegóły: Szkoła Zarządzania Zmianą

Lider przyszłości

Marek Naumiuk — Mon, 10 Aug 2020 10:02:00 GMT

VUCA/SPAM rządzi

Z jednej strony sezon ogórkowy a z drugiej czas COVID19. Zmiany gonią zmiany, jedne organizacje rozwijają się w kosmicznym tempie a inne stoją nad przepaścią. Wielu liderów traci pracę, inni dostają ekstra bonusy.

Mój mąż jest z zawodu liderem

Wielu chciałoby znać odpowiedź na pytanie: jak się odnaleźć w przyszłości i to niezbyt odległej? Jeśli teraz jesteś liderem w swojej organizacji i masz takie a nie inne umiejętności i postawę, odnosisz sukcesy, to jak długo będą one efektywne? Czy za 10 lat będziesz mieć ten sam status?

Jest facet co chyba wie i napisał o tym książkę

Jacob Morgan jest założycielem FutureofWorkUniversity.com, mówcą, trenerem liderów i w końcu autorem czterech książek.

The Future of Leader

Ostatnia, jeszcze gorąca, ma tytuł: The Future of Leader.

Autor zastanawia się nad pytaniami:

Czy w tej chwili liderzy są przygotowani na przyszłość w perspektywie 10 lat?
Jak zmienia się przywództwo?
Co każdy lider powinien zrobić teraz?

Jak Jacob Morgan znalazł odpowiedź?

By znaleźć odpowiedź na te i inne pytania J. Morgan przeprowadził wywiady z ponad 140 czołowymi prezesami takich firm jak Unilever, Mastercard, Audi czy Oracle oraz przeprowadził badanie ankietowe z prawie 14 000 użytkownikami portalu Linkedin (chyba je przegapiłem).

Co znalazł?

Przede wszystkim część starych umiejętności się nie zmieni. Tworzenie wizji i realizacja celów będzie wciąż obowiązkowa.

A co dojdzie?

4 sposoby myślenia (mindset) i 5 umiejętności – zostawiam oryginalne nazwy:

Global Citizen
Servant
Chef
Explorer
Coach
Futurist
Technology teenager
Translator
Yoda

I o tym jest książka, którą polecam.

Morgan J., The Future Leader: 9 Skills and Mindsets to Succeed in the Next Decade, Wiley 2020

The Beatles nie mieli racji

Marek Naumiuk — Mon, 20 Jul 2020 10:12:00 GMT

W 1967 na płycie Yellow Submarine pojawiła się piosenka napisana przez John’a Lennona All You Need Is Love do słów John’a Lennona i Paul’a McCartney’a. Piosenka stała się póżniej hymnem hipisów.

The Beatles sugerowali, że wszystko czego potrzebujemy to miłość.

Tymczasem to nie jest prawda

A co jest prawdą? Czego potrzebujemy my wszyscy by być szczęśliwymi?

Polecam książkę-esej Charles’a Montgomery pod tytułem: Miasto szczęśliwe. Jak zmienić nasze życie, zmieniając nasze miasta.

Miasto szczęśliwe

Biorąc pod uwagę, że w 2050 roku 66% populacji na świecie, przynajmniej tak twierdzi WHO, będzie mieszkać miastach to jest bardzo ważne jak te miasta będą wyglądać i funkcjonować. W końcu to otoczenie kształtuje nas, wpływa na poczucie harmonii i równowagi.

Autor uważa, że miasta mogą być miejscem, gdzie ludzie żyją szczęśliwym życiem a możliwe to jest poprzez odpowiednie zaprojektowanie ich i odpowiednie rozwiązania urbanistyczne.

Burmistrz od szczęścia

W pierwszym rozdziale książki Montgomery opisuje burmistrza Bogoty Enrique Penalosę, którego nazwał „burmistrzem od szczęścia”. Stworzył on system tras dla transportu miejskiego, który pozwolił wszystkim niezależnie od zasobności portfela przemieszczać się sprawnie po mieście. Takie demokratyczne podejście sprawiło, że wzrosło poczucie szczęścia, szczególnie wśród mniej zamożnych.

Czyli jest to książka o zmianie

Więcej nie zdradzę.

Książkę wydało wydawnictwo Wysoki Zamek w 2019 i jest dostępna zarówno w formie papierowej jak i elektronicznej.

Polecam

Organizacja zwinna w 100%

Marek Naumiuk — Fri, 03 Jul 2020 09:48:00 GMT

Jaką organizacje, firmę, branże określiłbyś jako całkowicie zwinną czyli nie mniej niż 100% agile?

Czy w ogóle taka istnieje?

A gdybym powiedział, że to jest wojsko?

Być może dla wielu osób brzmi to dziwnie. Dla mnie też tak zabrzmiało, gdy czytałem wywiad z byłą major izraelskiej armii a obecnie Transformation Leader w ThoughtWorks – Vered Netzer.

Mało tego, dla niej armia to organizacja nawet w 200% zwinna.

Z drugiej strony pamiętajmy, akronim VUCA przyszedł do świata biznesu z wojskowości. Przy okazji, jeśli nie lubisz rozszyfrowywać oryginalnego skrótu możesz użyć tego jaki używamy w Szkole Zarządzania Zmianą autorstwa Wiesława Grabowskiego – SPAM (mówimy, że sytuacja jest szybkozmienna, płynna, arcyzłożona i mętna).

Tak się składa, że dawno temu byłem szkolony w Szkole Podchorążych Rezerwy w Toruniu. Czytając wywiad przypomniała mi się wspaniała ekipa kolegów, długie godziny tenisa ziemnego i zimne piwo nad Wisłą.

Ale czy były w tamtym wojsku choćby elementy zwinności?

I tu do głowy przychodzi mi pewne zdarzenie. Otóż przed przysięgą bardzo dużo czasu poświęca się na trening musztry. Gdy pytaliśmy: po co? Odpowiedź brzmiała, że po przysiędze jest defilada. I tyle. Poczucia celu zbytnio nie mieliśmy ale też nie mogliśmy nie ćwiczyć.

Tak się złożyło, że jeden z kolegów miał bardzo duży problem by utrzymać krok i maszerować równo z innymi. Nasz dowódca podjął decyzję, że w dniu przysięgi kolega zaraz po ślubowaniu „zniknie na tyłach w zawczasu zaplanowanym miejscu” i nie będzie brał udziału w defiladzie.

Jak była nasza reakcja i co zrobiliśmy?

Po pierwsze decyzja była dla nas nie do przyjęcia. Nawet to nie była opcja do rozważenia. NIe konsultując tego z dowódcą wieczorami ćwiczyliśmy dodatkowo z kolegą tak aby mógł wystąpić w defiladzie. Jak wszyscy to wszyscy. Nie wiem czy wiedział o tym dowódca ale nie przeszkadzał i to było ważne. Finał był taki, że kolega mógł wziąć udział w defiladzie bo tak działa zwinny zespół.

Czy byliśmy zwinni? Tak.

Czy w przypadku musztry chodzi tylko o defiladę? Nie. Sam moment, gdy równo maszerowaliśmy dawał nam poczucie wspólnoty, zespołowości, siły i sprawczości. Ten cel musieliśmy odkryć sami.

To z perspektywy członka zespołu.

A co o zwinnych liderach mówiła Vered Netzer?

Przede wszystkim armia to nie jest dowodzenie i kontrola a jest to dowodzenie i odpowiedzialność.

Dowódcy liderzy mają dwa główne cele:

Określić oczekiwany wynik
Być aktywatorem (org. be an enabler)

Żołnierze muszą mieć jasną wiedzę jaki jest cel działania i jaki ma być efekt. Ponieważ to oni będą „w akcji” muszą umieć zaplanować pierwszy krok, podejmować odpowiednie decyzje, rozwiązywać problemy. Muszą umieć akceptować to co się dzieje wokół i szybko się dostosowywać.

Rolą lidera jest zbudowanie odpowiedniej kultury tak aby to się mogło zadziać.

I zapewne dlatego rady jakie daje Vered liderom to:

Przestań mówić ludziom JAK mają wykonywać swoją pracę – to jeden z motywatorów wewnętrznych, potrzeba autonomii. Ludzie lubią wykonywać swoją pracę „po swojemu”,
Zdobądź zaufanie zespołu – to jest zadanie lidera, zespół musi ci ufać,
Inspiruj zespół by mógł sam znaleźć rozwiązanie – to ludzie są na pierwszej lini i sami powinni wiedzieć czego potrzebują by pójść dalej,
Plan = kontroli wykonalności – sytuacja potrafi zmieniać się błyskawicznie. Planuj i modyfikuj swoje działania tak aby pamiętać jaki masz dostarczyć efekt,
Nauka ma wartość – porażka jest tylko wtedy, gdy nie wyciągasz wniosków z doświadczeń.

Czy tyle wystarczy wskazówek dla lidera? Na ten moment tak.

Ale gdybyś chciał wiedzieć więcej to zapraszam do kontaktu lub od razu na zwinne szkolenia.

Ludzie nie chcą zmian. Na pewno ci się nie uda.

Marek Naumiuk — Sat, 23 May 2020 15:34:00 GMT

Mamy czas wyjątkowo burzliwy i dynamiczny. Covid-19, lockdown, tarcza tysiąc trzysta któraś, zamknięte granice, online i maseczki na twarzy.

Zmiana goni zmianę i zapewne wiele osób zmaga się z nimi a część sama musi je inicjować i wdrażać.

Czytając fora internetowe można powiedzieć, że istnieje silne przekonanie, że ludzie reagują na każdą zmianę oporem. Buntują się a nawet czasem sabotują zmiany i generalnie nie jest lekko.

Skąd takie przekonanie?

Może dlatego, że na poparcie takiej tezy przywoływany jest model reakcji na zmianę Elisabeth Kübler-Ross albo Virginii Satir.

No tak ale…..

Model Elisabeth Kübler-Ross odnosi się do reakcji pacjenta na wieść o nieuleczalnej chorobie. Kolejno: zaprzeczenie, gniew, targowanie się, depresja i akceptacja. Jeszcze nie umieramy. Model ten zapewne jest dobry w terapii ale czy w biznesie?

Virginia Satir była nazywana królową terapii rodzin. Uważała, że zmiana zawsze jest możliwa i że jest to proces. Jej model zakładał pięć etapów: późne status quo, reakcja (sama używała słowa resistance co znaczy opór ale tu użyję reakcja), chaos, integracja i nowe status quo. Ten model uważam za bardziej biznesowy. Myślę, że lepiej pasuje do obecnej sytuacji.

W tym momencie przypomina mi się zdjęcie:

Zdjęcie KOLEJKI PO NOWEGO IPHONE'A pochodzi z serwisu SHUTTERSTOCK. AUTOR: ROBERT CICCHETTI

Jeden przykład ale jaki wymowny. Mamy nowość, zmianę, nowy smartfon iphone, nowe funkcje i nikt nie protestuje. Nawet ustawiła się kolejka, być może był nawet komitet kolejkowy.

Dlaczego? Co im się stało?

By to wyjaśnić posłużę się innym modelem, którego autorem jest Everett Rogers. Opisał go w swojej książce Diffusion of innovation. Według Rogers’a ludzie przyjmują różne postawy wobec innowacji czyli jakby nie było zmiany.

Podział zakłada ( w uproszczeniu 20-60-20)

• Innowatorzy 2,3%

• Pierwsi naśladowcy 13,6%

• Wczesna większość 34,1%

• Późna większość 34,1%

• Skostniali i negatorzy 15,9%

Piękny wykres poniżej.

Brzmi lepiej. Jest nadzieja. Nie wszyscy są wrogami zmiany.

Jest szansa, że do zmiany przez nas kierowanej ustawi się nawet kolejka jak po nowego iphone’a.

• Co z resztą osób?

• Od kogo zacząć?

• Kogo wziąć na „warsztat”?

I zwykle wiele osób powie, że od skostniałych i negatorów a to jest błąd.

Geoffrey Moore w książce Crossing the Chasm rozwinął teorie Rogersa i dostarczył wskazówek:

Po pierwsze: trzeba rozpoznać kto jaką postawę reprezentuje?

Po drugie: jakie potrzeby ma każda z grup?

Po trzecie: uzmysłowić sobie, że miedzy nimi są „przepaści” wynikające z potrzeb

Po czwarte: „zasypać” przepaści idąc od pierwszej, która jest miedzy innowatorami pierwszymi naśladowcami.

Innowatorzy stoją w kolejce.

Więcej na ten temat i nie tylko piszemy w swojej książce: „Zwinnologia. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą".

Jeśli to jest dla Ciebie ciekawe to jak to mówią Anglicy feel free, zapraszam do kontaktu.

O zarządzaniu zmianą w sprzedaży

Marek Naumiuk — Wed, 06 May 2020 08:10:00 GMT

„Nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki” mówi powiedzenie, której autorstwo przypisuje się Heraklitowi z Efezu. Często jest błędnie, bo używane by powiedzieć, że nie chce się robić czegoś, czym już wcześniej się zajmowało. Tymczasem właściwe sens jest taki, że można wejść nawet wielokrotnie do tej samej rzeki tylko woda będzie inna za każdym razem.

Podobnie teraz, organizacje bardziej lub mniej odczuwają efekt koronawirusa czyli na swój sposób zostały „wyciągnięte” z rzeki. Wchodząc ponownie należy pamiętać, że to już nie będzie ta sama „rzeka”.

Rodzi się zatem pytanie jak sobie z tym poradzić? Jak zaplanować działania? Jak ustalać cele?

Jak chyba nigdy wcześniej decyzje biznesowe muszą być podejmowane w sytuacji ogromnej niepewności i przy bardzo skąpych informacjach. Wydaje się, że dotychczasowe praktyki planowania np. rocznych celów sprzedażowych mogą przypominać wróżenie z fusów.

To co można zrobić to sięgnąć do metod zwinnych.

Moja rekomendacja to minimum warsztat strategiczny i działania oparte na cyklu zwinnego zarządzania zmianą.

Warsztat strategiczny

Czy nasza strategia jest dalej aktualna? Czy wszyscy o niej pamiętają? Czy cele rozumieją w taki sam sposób? Przekonajmy się.

Zacznijmy od stworzenia zespołu składającego się z kluczowych pracowników reprezentujących różne działy i poziomy organizacji. Byłoby dobrze, aby w przyszłości stali się agentami zmian.

Z takim zespołem warto przeprowadzić warsztat strategiczny w formie „one-page”.

Można wykorzystać prostą kanwę jak poniżej. Wystarczy duża kartka z flip chartu z wyrysowaną tabelą, samoprzylepne i grube mazaki.

Warto wypracować wspólne stanowisko i rozumienie oraz zapisać następujące informacje:

Zacznijmy od celu / wizji. Bardzo ważnym jest, aby wszyscy rozumieli dokładnie tak samo do czego organizacja dąży Przy czym proponuję sformułować go jakościowo, nie ilościowo.

Zwykle o celu słyszę, że jest on bardzo ważny, ale czy pilny? Co się wydarzy, jeśli organizacja nie podejmie działań w kierunku realizacji wizji?

Kryteria sukcesu to nic innego jak odpowiedź na pytanie: po czym poznamy, że cel został osiągnięty?

Miary postępu - „słonia je się najlepiej po kawałku” więc dobrze byłoby wiedzieć, czy organizacja zmierza w odpowiednim kierunku

Pole rażenia - zmiana strategii wpływa na wiele osób nie tylko w organizacji, ale także poza nią. Dobrze wiedzieć na kogo i podjąć odpowiednie kroki.

Wsparcie pracowników - nowe sytuacje i rozwiązania mogą wymagać nowych kompetencji, nowego rodzaju współpracy. Być może zarząd będzie potrzebować innego rodzaju pomocy od swojego zespołu.

Cykl zwinnego zarządzania zmianą.

Żyjemy w świecie SPAMu (to polska wersja akronimu VUCA. Kolejne litery oznaczają, że żyjemy w świecie: szybkozmiennym, płynnym, arcyzłożonym i mętnym). Badania pokazują, że wdrażanie zmian waterfallowo jest z roku na rok coraz mniej popularne. W jego miejsce wchodzą metody zwinne oparte na iteracjach.

Zdefiniowany wcześniej cel należy wdrożyć w postaci odpowiednich działań, które zapewnią jego realizację.

Nie ma sensu rzucać się na nieskończoną ilość działań, można wykorzystać zwinny cykl zmiany.

Każdy cykl składa się z trzech etapów:

I. Wgląd

Wgląd to nic innego jak diagnoza sytuacji. Na tym etapie należy zebrać jak najwięcej informacji na temat tego co się obecnie dzieje w otoczeniu biznesowym. Im więcej wiemy tym lepiej. Niezwykle wartościowym źródłem będą handlowcy i pracownicy, doceńmy ich wiedzę, mający kontakt z klientami. To oni mogą dostarczyć najświeższych informacji na temat bolączek, potrzeb klientów, wszystkiego tego co dzieję się u dotychczasowych klientów. Oni nie są już tacy sami.

II Opcje działań

Nie ma jednej słusznej drogi, jednego rozwiązania. Nie warto przyzwyczajać się i zakochiwać we własnych pomysłach, lepiej patrzeć na pomysły, w tym innych osób, budować na nich nowe rozwiązania. Wykorzystać synergię zespołu. Gdy wygenerujemy pewną ilość pomysłów dobrze byłoby je ocenić pod kątem wartości i kosztu oraz wybrać te najbardziej atrakcyjne.

III Eksperyment

Eksperyment to prawdziwy klucz do zwinności. M zawierać hipotezę, którą można zapisać na przykład w formie: „poprzez wykonanie danej opcji rozwiążę dany problem co przyniesie korzyści, co sprawdzę poprzez miarę”.

Skoro mamy hipotezę to możemy przeprowadzić odpowiednie działanie i sprawdzić, czy efekt przyniósł bądź nie przyniósł spodziewane oczekiwania.

Wynik eksperymentu jest wsadem (wglądem) do kolejnego cyklu.

W ten sposób, nie ponosząc wielkich kosztów można zwinne wrócić do sprzedaży i nie tylko.

Co można zyskać przy takim postępowaniu:

• Warsztat strategiczny pozwoli na odświeżenie wizji organizacji

• Pewność, że każdy jednakowo rozumie cel

• Zwiększyć poziom zaangażowania na różnych poziomach organizacji

• Wgląd pozwoli na szybkie zebranie informacji na temat obecnej sytuacji

• Zebranie informacji zwrotnych od handlowców i pracowników obsługi doceni ich rolę

• Generowanie pomysłów działań może wnieść nowe sposoby postępowania

• Eksperymenty oszczędzają czas i pieniądze oraz dostarczają szybkiej informacji zwrotnej na temat naszej efektywności

• I jeszcze wiele innych…..

Jeśli temat wydał Ci się interesujący i chcesz go nieco zgłębić to zapraszam do kontaktu.

Co jest potrzebne, by być liderem w trudnych czasach?

Marek Naumiuk — Mon, 16 Mar 2020 08:19:00 GMT

W ostatni czwartek i piątek prowadziłem szkolenie na sali. Kiedy będzie następne nie wiem.

Firma, w której szkoliłem poprosiła mnie o napisanie jakiegoś artykułu o obecnej sytuacji.

Pomyślałem sobie, że to słaby pomysł. Od dawna uważam, że jesteśmy w dużej części społeczeństwem tłiterowym czyli dla wielu 140 przeczytanych znaków jest mandatem do bycia ekspertem i wypowiadania się na każdy temat. Teraz o epidemii. A ja epidemiologiem nie jestem.

Mimo wszystko piszę. To dlatego, że przeczytałem pewną informację, która zrodziła pewną refleksję i chcę się nią podzielić.

Informacja dotyczyła udostępnienia funkcji premium za darmo dla wszystkich mieszkańców Włoch przez portal erotyczny Pornohub. Początkowo bardzo mnie to rozbawiło.

Sytuacja jest szczególna i okazuje się, że przy okazji epidemii COVID-19 można zaobserwować niezwykłe zachowania liderów (nie koniecznie biznesowych).

Kilka przykładów

I tak oto Tomek Stasiak, znany jako Staś, prowadzący w ramach budżetu obywatelskiego trening funkcjonalny w Lublinie, gdy tylko dowiedział się o zawieszeniu zajęć przeniósł je do sieci. Teraz, dwa razy w tygodniu, każdy może podłączyć się do FB i ćwiczyć przez 30 minut według wskazówek Stasia. Na pewno za to nie dostaje wynagrodzenia.

Janek Traczyk, utalentowany i niezwykły wokalista, aktor śpiewający, gdy zostały zawieszone koncerty i przedstawienia z jego udziałem, zagrał parwie dwugodzinny koncert w sieci. Słuchało go ponad 1000 osób. Ja też.

Nie znam imienia sąsiada spod 77 – jest WIELKI. Pewnie takich przykładów znacie więcej.

Kiedyś powiedziałem, że społeczna odpowiedzialność biznesu powinna zaczynać się od uczciwego traktowania własnych pracowników. Niestety, poznałem firmę, która tego absolutnie nie robiła ale na zewnątrz, na pokaz owszem sporo.

Tymczasem teraz, jak się okazuje, duży biznes potrafi zachować się w sytuacji kryzysowej odpowiedzialnie.

Orange odblokowała część płatnych kanałów tv dla swoich klientów i zaoferowała dodatkowe 10GB internetu by pomóc ludziom w trudnym czasie.

Cisco zaoferowało całkowicie bezpłatnie swoją płatną usługę Webex Meeting.

Takich przykładów jest na pewno mnóstwo. O „antybohaterach” wspominać nie będę.

Co jest potrzebne do bycia liderem w czasach zarazy?

Zaczynam listę (bez hierachii) i zapraszam do dopisywania.

Odwaga
Zwinność
Umiejętność szybkiego podejmowania decyzji
Odpowiedzialność
Altruizm
…..

Management 3.0 - o co chodzi?

Marek Naumiuk — Tue, 03 Mar 2020 17:19:00 GMT

“Ciągłe doskonalenie jest lepsze niż spóźniona perfekcja“

— miał powiedzieć Mark Twain.

Zupełnie nie wiem, jaki jest powód tego, że gdy mam napisać jakikolwiek tekst, to nachodzi mnie ogromna ochota zacząć od jakiegoś banalnego stwierdzenia typu: żyjemy w nieustannej zmianie. Podobnie dzieje się, kiedy myślę o Management 3.0.

Tak rzeczywiście jest – ilość zmian, jakie nas otaczają, jest chyba niepoliczalna. Popatrzmy tylko i wyłącznie na kwestie związane z zarządzaniem zespołami. Na rynku mamy przedstawicieli czterech pokoleń czynnych zawodowo. Mamy coraz więcej milenialsów wokół siebie. Pracujemy bardzo często globalnie, a to dzięki internetowi. Świat staje się coraz bardziej złożony, a wyrażenie VUCA/SPAM wkrada się do naszej mowy coraz bardziej i wkracza do firm i instytucji.

Kto jeszcze jest związany z pracą od ukończenia szkoły do emerytury? Pytań można by mnożyć w nieskończoność. Na pewno wiele dawnych metod i narzędzi zarządzania nie jest już tak efektywnych jak kiedyś. Zapewne niektóre z nich są już całkowicie nieprzydatne. Dlatego sięgamy po narzędzia proponowane przez Management 3.0.

Współczesne zarządzanie zespołami, czyli zarządzanie 3.0 (Management 3.0)

Zacznijmy od zarządzania 1.0 i menadżera 1.0. To jest nic innego jak hierarchie. W dalszym ciągu bardzo rozpowszechnione, ale jednocześnie przestarzałe, nieefektywne i całą masą wad.

Zarządzanie 2.0 i menadżer 2.0 to dalej wersja 1.0 tyle że wzbogacona o różne dodatki mające na celu rozwiązać bolączki wcześniejszej wersji i dalej opierająca się na hierarchii.

Zarządzanie 3.0 i menadżer 3.0 funkcjonują w świecie złożoności. Jednym z ważniejszych spostrzeżeń teorii złożoności jest fakt, że działamy w sieciach. A sieci to ludzie. Jeśli chcemy dobrze zarządzać organizacjami to musimy właściwie zarządzać ludźmi. Wykorzystując podejście Management 3.0.

Dobra wiadomość jest taka, że menadżer nie musi być najmądrzejszy i nie musi być najlepszy w danej dziedzinie. To co musi bezwzględnie to otoczyć swoją opieką cały system i umieć go usprawniać.

Menadżer powinien pamiętać o:

Motywowaniu ludzi. „Kij i marchewka” to nie jest dobra droga, lepiej sięgnąć do motywacji wewnętrznej
By pozwalać działać zespołom – zespoły mogą się samoorganizować
Że samoorganizacja wymaga jasno zdefiniowanego celu
Rozwijanie kompetencji pracowników winno być jak poranna kawa (lub herbata lub sprawdzenie FB lub … sam/a wpisz)
Struktura nigdy nie będzie stała, będzie się zmieniać wiec róbmy to z głową
I nie można spocząć na laurach a to oznacza, że cały czas wszystko należy usprawniać, usprawniać i usprawniać.

Czekanie na perfekcje nie ma sensu i przewidział to już Mark Twain.

O zaufaniu i wiarygodności

Marek Naumiuk — Mon, 24 Feb 2020 14:41:00 GMT

Mamy raport V Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą. Mamy wyniki.

Czy wyniki zaskakują? I tak i nie.

Czekam na taki rok, kiedy organizacje istotnie przekroczą magiczną barierę 30% zmian jakie zakończyły się pełnym sukcesem. A ten moment jeszcze nie nadszedł.

Ostatni wynik to 29,06% czyli nic nadzwyczajnego, żadna niespodzianka.

Najlepszy w historii naszego badania wyniósł równo 30% w 2018.

Nie pozostaje nic innego jak dalej szukać Świętego Graala zarządzania zmianą.

Ponieważ to ludzie wdrażają zmiany to przyjrzyjmy się jacy ludzie najlepiej potrafią to robić.

Tu krótkie zestawienie:

*rozumiana jako zmiana zakończona pełnym sukcesem.

Dlaczego zespoły, które są złożone z menadżerów i pracowników, mimo swojej skuteczności, nie są zbyt często wykorzystywane do wprowadzania zmian a kierowanie zmianą jednoosobowo, mimo swojej niższej skuteczności, dalej praktykowane?

Czy jest to związane z kulturą folwarku o której pisał Jacek Santorski?

Może jest inna opcja?

Może takim zespołom właściciel nie potrafi zaufać? Nie są wiarygodne w ich oczach?

Miałem okazję być na spotkaniu z Kamilem Sikorą, który wspólnie z Maciejem Kobiałko, jest współautorem modelu Credibility Driven Scrum. Według autorów modelu, zaufanie jest relacją ufności i wiarygodności. Są one ze sobą połączone w ten sposób, że jeśli zmieni się wartość jednej to także zmienia się wartość drugiej. Jeśli nie ma takiej relacji pomiędzy nimi to możemy mówić o łatwowierności lub przeciwnie podejrzliwości.

Zaufanie powinno być cząstkowe. Mogę ufać jednej osobie w tym obszarze, ale w innym już niekoniecznie.

To co mnie zaciekawiło to stwierdzenie, że o wiarygodności nie można samostanowić czyli to inni nas oceniają czy jesteśmy wiarygodni.

Wiarygodność znajduje się po stronie zaufanego a jest oceniana przez ufającego. I bardzo ważne – ocena wiąże się z jego oczekiwaniami (ufającego).

Nie wchodząc dalej w szczegóły modelu, by być wiarygodnym trzeba mieć odpowiednie zasoby (umiejętności) i motywację. Wówczas jest szansa, że spełnimy oczekiwania.

Czy zatem ktoś będąc w roli zarządu lub gdy jest właścicielem robi wszystko, aby pracownicy byli zmotywowani i czy wspiera ich w nabywaniu pożądanych kompetencji tak aby na końcu mógł stwierdzić „mam wiarygodne ekipę”?

Jeśli nie, to nie powinno nikogo dziwić jednoosobowe zarządzanie wdrażaniem zmian.

Pytanie jakie przychodzi mi do głowy to: czy jest to wynik „folwarczności” czy raczej braku umiejętności dbania o motywację i kompetencje pracowników?

Na „folwarczność” nie mam pomysłu.

Na umiejętność dbania o motywacje i kompetencje pracowników odpowiedzi możemy szukać w:

Management 3.0.

Jurgen Appelo, twórca, koncepcji Management 3.0, wskazuje, że jeśli chcemy, aby zespół był zmotywowany powinniśmy postarać się o motywację wewnętrzną i proponuje użycie zmodyfikowanego przez siebie modelu prof. Stevena Reiss’a. Nazywa go CHAMPFROGS.

W jego wersji jest 10 motywatorów wewnętrznych: ciekawość, honor/lojalność, akceptacja, mistrzostwo, wpływ, wolność, relacje, porządek, cel i status. U prof. Reiss’a jest jeszcze potrzeba miłości i seksu:-)

Dobrze jest wiedzieć, jak wygląda hierarchia motywatorów wewnętrznych u podległych pracowników i jak je oceniają

Szczegółowy opis narzędzia znajdziesz u Jurgena Appelo lub w naszej książce: „Zwinnologia. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą”.

Jeśli masz wątpliwości czy motywacja wewnętrzna działa to zadaj pytanie Scotta Berkuna podwładnemu i posłuchaj odpowiedzi. Pytanie brzmi:

Co mogę zrobić, aby pomóc ci w jak najlepszym wykonywaniu twojej pracy?

Do analizowania poziomu i planowania rozwoju kompetencji pracowników w kontekście potrzeb organizacji można wykorzystać matrycę kompetencji.

Zastanów się jakie pojedyncze zadania są do wykonania i kiedy?
Popatrz jakich ludzi masz w zespole i jakie mają kompetencje w stosunku do planowanych zadań
Uzupełnij luki

Wystarczą trzy poziomy kompetencji (lubię takie proste rozwiązania):

Ekspert – może uczyć innych
Praktyk – może pracować samodzielnie
Nowicjusz – o co chodzi?

Użyj takiej tabelki:

Jeśli interesuje Ciebie temat jak budować wiarygodność zespołu oraz zarządzać w świecie SPAMu to zapraszam na warsztat: https://zmiana.edu.pl/portfolio-item/management-3-0/

Pełną listę szkoleń otwartych znajdziesz na: https://zmiana.edu.pl/events/

Rysunek: Jolanta Smarż

Manipulacja, perswazja, wywieranie wpływu - czy to jest to samo?

Marek Naumiuk — Mon, 13 Jan 2020 17:25:00 GMT

Wywieranie wpływu na ludzi często budzi wiele kontrowersji. Mało tego, określenia takie jak manipulacja, perswazja czy wywieranie wpływu są używane zamiennie.

Czy słusznie?

Każdego dnia, przejawy wywierania wpływu na ludzi dostarczają nam reklamy, negocjacje handlowe czy branża marketingu. Mogą wiązać się z prostym wpływem społecznym, konformizmem, a czasem nosić znamiona manipulacji. W skrajnych przypadkach przybierają jednak formę „praniu mózgu” albo kontroli umysłu, co ma miejsce na przykład w sektach.

Mówiąc o wywieraniu wpływu na ludzi (perswazji), należy odróżnić manipulację od wpływu społecznego.

Manipulacja niesie ze sobą przekaz negatywny. Manipulację można uznać za rodzaj wpływu społecznego, który zawsze służy nakłonieniu jednostki do działania sprzecznego z jej własnym interesem. Manipulatorowi chodzi o osobiste korzyści.
Perswazja z kolei to sztuka przekonywania kogoś do własnych racji. Różni się od manipulacji tym, że przekonanie danej osoby do czegoś nie zaszkodzi jej w późniejszym czasie.

Czy jest jakiś sposób, schemat na perswazje? Tak. Na przykład są to prawa wpływu społecznego opisane przez Roberta Cialdiniego:

Reguła wzajemności – to reguła, która wykorzystuje nasze poczucie zobowiązania. Bardzo rzadko zdarza nam się odmówić komuś, kto wcześniej wyświadczył nam przysługę. Osoba, która chce wpłynąć na nasze zachowanie często robi coś dla nas, tym samym zaciągając u nas dług wdzięczności.

Reguła zaangażowania i konsekwencji – to reguła oparta na tym, że lubimy być postrzegani jako ludzie konsekwentni i zaangażowani w realizację postawionych sobie celów. Reguła zaangażowania i konsekwencji jest często wykorzystywana w marketingu, np. możliwość testowania jakiegoś produktu przez określony czas sprawia, że w wielu przypadkach klient nawiąże dłuższą współpracę i będzie korzystał z danego produktu przez dłuższy czas.

Reguła społecznego dowodu słuszności – to reguła, która bazuje na założeniu, że jesteśmy konformistami i preferujemy zachowanie zgodne z ogólnie przyjętymi trendami w społeczeństwie. Jeśli nie wiemy, jak powinniśmy się zachować, obserwujemy ludzi wokół nas i postępujemy tak jak oni.

Reguła lubienia i sympatii – to zasada odnosząca się do tego, że chętniej ulegamy prośbom i namowom osoby, którą lubimy niż takiej osoby, do której mamy stosunek obojętny bądź negatywny.

Reguła autorytetu – to reguła bazująca na przekonaniu, że łatwiej wypełnimy prośby osoby, która jest autorytetem. Tę regułę można zauważyć w marketingu, kiedy w różnego rodzaju reklamach pojawiają się specjaliści, którzy podkreślają wartości produktu i rekomendują go użytkownikom.

Reguła niedostępności – to zasada bazująca na tym, że ludzie bardziej pragną tego, co rzadkie i niedostępne. Tę regułę często możemy spotkać na co dzień, kiedy np. robimy zakupy – wszelkie promocje, edycje limitowane, ostanie dni wyprzedaży to nic innego, jak manipulowanie z użyciem reguły niedostępności – kup dzisiaj, bo jutro już nie będzie.

Brzmi znajomo?

Mimo że te techniki zostały opisane wraz z przykładami wcale nie jest łatwo je skutecznie używać. Czy można bronić się przed manipulacją? Tak ale... wymaga to znajomości praw i technik perswazji, czujności i spostrzegawczości.

TY słuchaj, kiedy JA mówię do ciebie

Marek Naumiuk — Sat, 16 Nov 2019 15:01:00 GMT

Potrzeba nowości

Czasem przed warsztatami dostaję pytanie: czy mogę przygotować coś z tego zakresu co byłoby nowością? Bo nasi pracownicy byli już na tak wielu szkoleniach.

Tymczasem

Ostatnio miałem okazję uczestniczyć w V Europejskim Kongresie Jakości.

Wysłuchałem ciekawego wykładu prof. Andrzeja Blikle pod tytułem „ Nowy pracownik, nowe zarządzanie, turkusowa samoorganizacja w XXI w” oraz debaty „Turkus w praktyce”.

Przy okazji można było poznać przykład firmy, która mając kryzys nie zrezygnowała z turkusu na rzecz twardych rządów. A także, że możliwe jest prowadzenie turkusowej organizacji, której działalność wymaga posiadania całej masy certyfikatów.

Na sali byli też przedstawiciele nauki i w sesji pytań z ich strony padło pytanie: Co organizacja powinna zrobić by stać się turkusową? Odpowiedział na nie prof. Andrzej Blikle: Proszę zacząć od warsztatów z komunikacji dla wszystkich. Zacznijcie państwo od komunikatu JA ……

Na sali można było usłyszeć gdzieniegdzie: ooooooo, taaaaaak?

Houston mamy problem

Czasem szukamy nowości a zapomniany o podstawach. Nauczmy się i praktykujmy na codzień dawanie sobie informacji zwrotnej opartej na szacunku.

Więc może dla przypomnienia a dla niektórych niech to będzie nowość.

Możemy mówić o dwóch podstawowych rodzajach komunikatów: komunikacie typu TY i komunikacie typu JA.

O co chodzi?

Gdy używamy komunikatu typu TY, wówczas nie bierzemy i unikamy odpowiedzialności za sytuacje. Skupiamy się na zachowaniu drugiej osoby, zwykle negatywnym. Jest on mocno oskarżycielski, oceniający i etykietujący: Np. Ty zawsze, Ty nigdy. Czy ktokolwiek lubi takie teksty?

Reakcją na komunikat typu TY najczęściej będzie eskalacja konfliktu, wrogość, brak zaufania.

Można inaczej

Można i trzeba. Bo jeśli chcemy budować zdrowe relacje to nauczmy się właściwie komunikować.

Komunikat typu JA mówimy o reakcji, jaką w nas wywołało zachowanie drugiej osoby, jakie są nasze uczucia i czego potrzebujemy. Jest to branie odpowiedzialności za siebie.

Komunikat typu Ja to taka forma wyrażania własnych uczuć i potrzeb, która nie rani drugiej strony i nie obarcza jej odpowiedzialnością za to co czujemy i myślimy.

Konstrukcja jest prosta. Może mieć formę narzędzia znanego jako FUKO.

F – oznacza, że mówimy o obiektywnych faktach. Mówimy o konkretnej sytuacji bez ogólników.

U – to nasze uczucia, które są konsekwencją zachowania drugiej osoby. Nie odbierajmy sobie prawa do własnych uczuć.

K – jak konsekwencje zachowania tej osoby. Może nie zdaje sobie o nich sprawy, że takie są.

O – nasze oczekiwania jak chcielibyśmy aby ta sprawa przebiegała lub jak można naprawić sytuację.

Komunikat typu JA ma różne odmiany. Ważne by go stosować.

Mały bonus

Zwykle mówi się, by używać komunikatu JA do przekazania informacji zwrotnej negatywnej.

Okazuje się, że jest to też świetny sposób by wyrazić uznanie i pochwalić pracownika.

Zyski

Gdy komunikujemy się używając komunikaty typu JA możemy „bezpiecznie” rozwiązywać sytuacje konfliktowe, budować zdrowe relacje, współpracę i szacunek między członkami organizacji.

Czy musimy za wszelką cenę szukać nowości? Może czasem wróćmy do podstaw i stosujmy je na codzień.

Rysunek: Jolanta Smarż

Dojrzali zmieniają zwinnie

Marek Naumiuk — Tue, 26 Mar 2019 15:15:00 GMT

Elementem ściśle związanym z wprowadzaniem zmian w organizacji jest określenie jej dojrzałości zmianowej. Poziom dojrzałości można wyznaczyć poprzez określane podejścia, sposobów i używanych metod.

Oto pięć a właściwie sześć poziomów dojrzałości

Poziom 0 – Jest dobrze, nic nie trzeba zmieniać.

Są to graniczącej w których, jeśli zmiany są wdrażane to tylko wtedy, gdy są one wymuszone z zewnątrz np., wprowadzenie kasy fiskalnej. Zwykle osoby decyzyjne, właściciele wychodzą z założenia, że po co zmieniać, skoro jest dobrze. Kiedyś nawet usłyszałem takie stwierdzenie: „skoro jest kolejka to znaczy, że mamy dobra ofertę i szkoda czasu na jakiekolwiek zmiany. Trzeba dbać by nie zabrakło towaru, No i by cena była niska”. Jak się łatwo domyśleć żywot takich firm nie jest zbyt długi. Chyba że przeskoczą na wyższy poziom. Wówczas koniec firmy jest odłożony w czasie.

Poziom 1 – No dobrze, ale jeśli już, to musi wyjść na 100%.

Takie firmy mają świadomość konieczności zmian. Jednak robią to niechętnie, a jeśli już, to cała odpowiedzialność starają się przerzucić np. na konsultanta. Spotkałem się kiedyś z takim decydentem. Powiedział: „dobrze, to za trzy miesiące jaką będę mieć sprzedaż, ile?”

Poziom 2 – Wiem najlepiej, jak to ma wyglądać.

To jest poziom, gdzie organizacja jedzie na „ręcznym”. W przenośni i dosłownie. Zwykle jest dosyć powolna i można zaobserwować w niej ręczne sterowanie. Istnieje jeden, jedyny decydent, który nikogo nie słucha. Wdraża zmiany tak, jak jemu się subiektywnie wydaje najlepiej. Ale zmiany zachodzą.

Poziom 3 – Mamy sprawdzone metody od wieków.

Organizacje, które bardzo długo planują, tysiąc razy sprawdzają i upewniają się ze wszystko zostało przemyślane i przewidziane. Bardzo często w takich organizacjach jest powoływany zespół do opracowania i wdrożenia zmiany. Jak już dojdą do odpowiednich wniosków to kaskadują zadania w dół i czekają rok na efekty.

Poziom 4 – To interesujące.

Organizacje działają prawie jak te na poziomie 3. No dobrze może zdecydowanie szybciej. Osoby zarządzające słyszały o zwinności i nawet zgadzają się na nią, ale tylko w przypadku pomniejszych zmian.

Poziom 5 – Jesteśmy zwinni i dobrze nam z tym.

W takich organizacjach buduje się interdyscyplinarne zespoły projektowe. Maja one wsparcie osób z najwyższego poziomu, czyli zarządu albo wręcz członkowie zarządu są członkami takich zespołów z takimi samymi prawami, jak pozostali pracownicy. Wdrożenie opiera się o eksperymentowanie, testowanie i wyciąganie wniosków z rezultatów działań oraz informacji zwrotnych płynących od pracowników i innych osób.

W jakiej organizacji pracujesz? Czy poziom 5 to już max?

Zapraszam do dyskusji.

Nie chodzi o trendy, chodzi o okazje, czyli jak wygrywać na rynku?

Marek Naumiuk — Mon, 04 Mar 2019 15:38:00 GMT

Pamiętam swoje pierwsze szkolenia biznesowe. Jak dla młodego człowieka, dopiero wchodzącego w dorosłe, zawodowe życie i dodatkowo mocno ambitnego i zbuntowanego stwierdzenie „celem każdej organizacji jest przetrwanie” było nie do przyjęcia.

Jak to? Tylko przetrwać? A gdzie sukces? Bycie liderem, wyznaczanie kierunków dla konkurencji etc. To powinien być właściwy cel.

Tymczasem historia nawet największych firm mówi, że bycie tylko dzisiejszym liderem nie gwarantuje trwałego sukcesu i że naprawdę warto patrzeć w przyszłość, szukać nowych możliwości (np. Nokia nie dostrzegła trendów w telekomunikacji choć niektórzy twierdzą co innego. Dostrzegła, ale obawiano się).

Czerwona królowa a rozwój

Okazuje się, że wyścig czerwonej królowej trwa.

Organizacje, aby przetrwać muszą się zmieniać, rozwijać i szukać innowacji. A innowacje są kluczem do sukcesu.

W ramach zwinnego zarządzania zmianą proponujemy metodę oparta na cyklu składającego się z wglądu, czyli spojrzenia na obecna rzeczywistość i oczekiwany stan docelowy; wygenerowaniu i wyboru najlepszych opcji oraz eksperymentu, którego celem jest sprawdzenie czy wybrana opcja daje zakładane rezultaty.

Chciałbym zwrócić uwagę na drugi etap, czyli wybór opcji. Wymaga on szerokiego spojrzenia i wyobraźni. Przydatna może być też znajomość mega trendów, które podpowiadają w jakim kierunku zmierza świat i gdzie szukać okazji? Jest ich pięć.

5 mega trendów

Zacznijmy od KOBOTYZACJI. To jak zmienia się obecnie technologia sprawi wkrótce, że zmieni się również sposób w jaki pracujemy. Wszystko dzięki automatyzacji procesów i coraz większych możliwości robotów. Już teraz mówimy o rewolucji przemysłowej 4.0, mamy Internet Rzeczy a druk 3D jest całkowicie realny. Kobotyzacja to współpraca człowieka z automatami.

Dalej ANTROPOCEN, czyli ostatnia epoka geologiczna. Zmiany jakie następują na ziemi są wynikiem przede wszystkim działalności człowieka. Jesteśmy wszędzie. Zmieniają się miasta, firmy współpracują z innymi firmami w zupełnie inny sposób a aplikacje są cały czas w wersji beta. Człowiek zmienił sposób w jaki funkcjonuje świat. Jakie konsekwencje niesie to dla naszej planety, co musimy robić by przetrwać?

Gdzie się podziała klasa robotnicza, o której pisał Marks? Nie ma, teraz jest KLASA POST-KREATYWNA. Na Zachodzie 20% to pracownicy fizyczni, 100 lat temu było to minimum 60%.

Miejsce klasy robotniczej zajęła klasa kreatywna i usługowa – służąca jej. Pojawiły się służące klasie kreatywnej przestrzenie, usługi i design. Kto będzie po nich, jeśli zastąpią ich roboty?

Podstawą naszej cywilizacji stała się energia. Dzięki niej zasilamy komputery, telefony, telewizory, lodówki i różne inne urządzenia. Mamy INFOSFERĘ. Technologie informacyjne zmieniają sposób w jaki żyjemy i myślimy. Pozwalają na interakcję z otoczeniem i jego zmianę w sposób do tej pory niemożliwy. Granica między tym, co jest analogowe a co cyfrowe jest coraz bardziej płynna.

Czy przypadkiem technologiczne ułatwienia nie utrudniają nam życia?

Co się dzieje ze społeczeństwem? TELOMERY to końcówki chromosomów. Przy każdym podziale skracają się, co jest głównym elementem procesu starzenia. Tymczasem od niedawna można go wydłużyć przy pomocy enzymów. To jak będzie wyglądać „starzejące” się społeczeństwo przyszłości? Jak wpłynie to na potrzeby związane z mieszkaniami, żywnością lub modą? Co firmy powinny dostarczać konsumentom?

Horyzont patrzenia

Gdy uczestniczyłem w warsztatach Zuzanny Skalskiej, znanej badaczki trendów, dotyczących wykorzystywania trendów w projektowaniu, stało się dla mnie jasne, że każda organizacja powinna mieć w swoim DNA zapisaną świadomą zmianę, najlepiej zwinną. Jednocześnie szkoda mi (a może nie powinno być) firm myślących perspektywą tylko kolejnego targetu.

"Wiedza o wszystkim pochodzi od wszystkich" M. Gandhi

Marek Naumiuk — Sun, 28 Oct 2018 15:32:00 GMT

Happy end zwykle znajdujemy w filmach. Trudniej o niego w realu.

Wdrożenie CRM = wyzwanie

Aktualnie wspieram firmę, która wdraża elektroniczną platformę dla swoich klientów.

Ta platforma to coś więcej niż aplikacja do robienia zamówień czy CRM – to prawdziwy kombajn.

Wsparcie polega na przygotowaniu handlowców (z uwagi na specjalizację są bardzo zróżnicowani) by mogli zachęcać do stosowania platformy oraz jak największego jej wykorzystania. Część z nich ma klientów, dla których warunkiem współpracy było od samego początku używanie wcześniejszych wersji. Teraz chodziło o rozszerzenie. Ponieważ klienci używali oprogramowania, przedstawiciele nie zostali zaproszeni do udziału w projekcie, mało tego założono, że każdy z nich zna wszystkie wersje.

Dopiero na sali szkoleniowej okazało się, że mają spore deficyty w tym zakresie.

Co się wydarzyło? Jak powiedział Mahatma Gandhi: „wiedza o wszystkim pochodzi od wszystkich”.

Rekomendacje

A wystarczyło:

– zaprosić przedstawicieli tej grupy handlowców do projektu,

– zebrać od niech wcześniej informacje zwrotną na temat systemu,

– zbadać ich potrzeby szkoleniowe.

Dużo? Niewiele.

Pewne są tylko śmierć i podatki

Marek Naumiuk — Mon, 24 Sep 2018 14:23:00 GMT

Przystępując do Szkoły Zarządzania Zmianą miałem wielką nadzieję, że stworzymy grupę osób, które w sposób maksymalnie profesjonalny będą wiedzieć i potrafić jak zarządzać zmianą. Pytania jakie się pojawiały (przynajmniej w mojej głowie) to: jak to zrobić, które metody są dobre, które z naszych doświadczeń możemy zaadaptować. Zaraz potem mogliśmy przeanalizować wyniki I Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą i to dużo nam nie pomogło. To, co sprawiło przełom to udział Jarka i Wieśka, w warsztacie Lean Change Management. Odpowiedź była następująca: trzeba robić to zwinnie, pracować zgodnie z cyklem składającym się z Wglądu-Opcji-Eksperymentu.

I tu pojawiła się moja kolejna wątpliwość: czy rynek „kupi” eksperyment?

Długo myślałem nad tym by słowo eksperyment zamienić na inne, bardziej pewne i przyjazne, ale jak powiedział kiedyś B. Franklin „Pewne są tylko śmierć i podatki”.

Skoro tak, to: czy w takim razie eksperymenty funkcjonują w normalnym świecie i w świecie biznesu?

Eksperymenty – jest się czego bać?

Po zastanowieniu mogę przywołać masę przykładów, że nie boimy się eksperymentów. Teraz kilka z nich:

Miałem za zadanie wprowadzić do sprzedaży czekoladę miętową z chrupkami. Kupiec miał wątpliwości. Zrobiliśmy test, czyli eksperyment.
Firma pracowała nad nowym produktem. Normą było zrobienie „prototypu” i danie do spróbowania konsumentowi.
Zatrudniam nowego pracownika. Umowę podpisujemy na czas próbny.
Wydawca drukuje kolejną książkę na temat zmiany. Nie zmusza nikogo by kupował „kota w worku”. Udostępnia bezpłatnie fragment. Tu nawet eksperyment dla klienta
Parzę espresso. Po 25 sek. powinienem otrzymać 25 ml. naparu z 7 g kawy. Jeśli wychodzi więcej to mielę ziarno drobniej. Jeśli mniej to mielę grubiej. Eksperyment
Trafiam do winnicy z zamiarem kupna kilku butelek wina. Najpierw zamawiam degustacje.
Jako trener zostaję zaproszony do przeprowadzenia próbki szkoleniowej.
Na specjalnym torze jazdy na lotnisku na Bemowie sprawdzałem swoje możliwości wyprowadzenia z poślizgu samochód na ostrym łuku drogi. Zaczynałem od 30km/h i dodawałem ok 10km/h. Doszedłem do 75km/h.

“Moje” prawo Petera

Skoro eksperymenty praktykujemy tak powszechnie, to dlaczego część menadżerów może nie chcieć się na nie zgodzić? Szukają pewnych w 100% rozwiązań? Pewnie tak!

Przypomniałem sobie pewne powiedzenie: ludzie awansują tak długo, dopóki nie osiągną swojego poziomu niekompetencji – to moja wersja prawa L. J. Petera.

Czy to oznacza, że menadżerowie powinni mieć wśród swoich kompetencji umiejętność eksperymentowania i podejmowania ryzyka?

Dla niektórych tylko odpowiedź brzmi: „może tak”, ale dla mnie „na 100% tak”.

Być może tych niektórych menadżerów nie powinno być na swoich stanowiskach albo powinni zmienić swoje podejście do eksperymentowania?

Negocjacje - od czego zacząć?

Marek Naumiuk — Fri, 12 Jan 2018 14:32:00 GMT

Kiedy zaczynają się negocjacje?

Oczywiście od przygotowania. Żadna nowość.

To, że należy w ogóle to chyba nikogo nie potrzeba przekonywać. Stare powiedzenie wojskowych a może jakiegoś generała (kto pamięta?) mówi, że brak przygotowania do boju jest przygotowaniem na porażkę.

Skoro tak, to na pewno warto przemyśleć jeszcze przed spotkaniem z partnerem kilka spraw. Tak przy okazji, używam określenia partner a to dlatego, że zawsze byłem i jestem zdania, że warto budować długotrwałe relacje. Takich nie da się zbudować z niepartnerem. Chyba, że jest inaczej.

Wracając do kwestii przygotowania do negocjacji to oczywiście pierwsze pytanie, na które trzeba sobie odpowiedzieć to:

Jaki jest mój cel?
Co chcę osiągnąć?
Co będę negocjować?
Na co mogę przystać co mogę oddać?
W ogóle z kim będę negocjować?

I oczywiście jaki cel może mieć partner? Co dla niego jest ważne a co mniej? To tak z grubsza. Szczegóły na ten moment nie są istotne.

Jest jeszcze jedna ważna rzecz, ale posłużę się pewną historią.

Kilka lat temu dostałem zapytanie: czy mogę przeszkolić key account’ów w jednej z większych firm FMCG. Zapytałem czego ma dotyczyć szkolenie, nad czym mam się skupić, jakich efektów oczekuje zleceniodawca? I tu padła odpowiedź, która zabrzmiała jak wielkie wyzwanie: „mam sprawić, aby klienci zaczęli szanować key account’ów”. Brzmi niesamowicie, wyzwanie trenerskie to mało. To brzmiało jak wyzwanie dla coacha, psychologa a może nawet dla psychoterapeuty.

Ciekawy wyzwania dopytywałem co się dzieje, dlaczego tak uważają, że klienci nie szanują ich sprzedawców i w ogóle o co chodzi.

Trochę musiałem „pokopać”. Co wyszło? Za każdym razem, gdy klient czegoś oczekiwał, prosił o dodatkowy rabat, gratis lub kolejną gazetkę wówczas key account grzecznie przepraszał, odwracał się i dzwonił do swojego szefa z prośba od klienta i decyzję. Jak się łatwo domyślić taki klient może i pomyślał, że sprzedawca jest całkiem miły, ale na pewno kompletnie niekompetentny. Po co tracić czas na rozmowę z nim, niech lepiej przyjedzie sam szef, skoro jest wstanie tylko on podejmować jakiekolwiek decyzje.

W takich sytuacjach sprawdza się podejście, że jeśli problem jest na pewnym poziomie to rozwiązania należy szukać na wyższym.

Zaproponowałem szkolenie, ale dla szefa, bo to on sprawiał, że klientom trudno było poważnie traktować jego handlowców.

Każdy handlowiec, jeśli chce wykonywać swój zawód, negocjować warunki kontraktu i realizować cele sprzedażowe musi mieć upoważnienie doprowadzenia takich rozmów. Musi wiedzieć do jakich granic (ceny, terminu płatności, dodatków czy jakichkolwiek innych parametrów) może się posunąć. Dobrze, aby przegadał to ze swoim przełożonym. Czy to nie należy do etapu przygotowania?

Oczywiście zdarzają się też i inne sytuacje, kiedy na koniec rozmów, gdy wydaje się wszystko uzgodnione jedna ze stron oznajmia, że nie ma pełnomocnictwa do podpisana kontraktu. To naturalnie było zrobione z rozmysłem. Nie mając upoważnienia można wynegocjować całkiem sporo i przygotować lepszą pozycje wyjściową na kolejny etap negocjacji. Jak się przed tym ochronić? Bardzo prosto. Wystarczy na początku zapytać: „czy jeśli dziś uzgodnimy kontrakt to czy będziemy mogli od razu podpisać umowę?”

A wracając do historii zapytania o szkolenie to powiem, że nie przyjąłem takiego zlecenia.

Bądź zwinny albo przegrasz…

Marek Naumiuk — Mon, 23 Oct 2017 14:11:00 GMT

Bycie „zwinnym” najzwyczajniej na świecie opłaca się. Można uniknąć rozczarowania, „konsekwentnego” brnięcia, gdy wiadomo już, że wcześniejsza decyzja nie była trafna. Zwinność przyda się zarówno w biznesie, jak i w trakcie biegu półmaratońskiego…

Półmaratońska retrospektywa

Miałem okazję wziąć udział w biegu półmaratońskim w Krakowie. Nie był to mój pierwszy start na tym dystansie więc wiedziałem z czym się to wiąże.

Tego dnia pogoda była super na spacer, ale na start raczej już nie. Za ciepło. Miałem swój cel dotyczący czasu ukończenia biegu, mniej więcej w okolicach swojego rekordu życiowego. Mimo wyczerpującego tygodnia poprzedzającego start wziąłem również poprawkę i na ten fakt.

Bieg rozpocząłem w planowanym tempie i dałem radę utrzymywać go do 11 kilometra. Poczułem większe zmęczenie i wtedy doszedłem do wniosku, że tempo jest za wysokie i nie mam szans go utrzymać. Nie tego dnia. Zwolniłem. Ponieważ pierwotny plan stał się nieaktualny postanowiłem dokończyć bieg wolniej. Od razu zacząłem analizować co zrobiłem nie tak i co muszę poprawić w kolejnym biegu. Krótko mówiąc: retrospektywa.

Zagrożenia płynące z braku zwinności

To co zobaczyłem pod koniec dystansu było dla mnie kompletnym zaskoczeniem. Bardzo wielu zawodników potrzebowało pomocy ratowników medycznych, niektórzy próbowali dokończyć zawody, ale to stanowczo nie był już bieg. Mieli blade twarze, byli na granicy utraty przytomności. Zadałem sobie pytanie: po co ryzykują zdrowie, gdy wiadomo, że nie mają najmniejszej szansy?

Czy tak czasem nie jest też w biznesie? Organizacja kontynuuje projekt choć wiadomo, że zakończy się niepowodzeniem. Ryzykuje “zdrowie” całej firmy!
Czy nie lepiej działać w krótszych odcinkach czasu?
Czy nie lepiej robić eksperymenty? Testować hipotezy?

Bądź zwinny albo przegrasz…

Misja i Wizja - takie tam bzdurki

Marek Naumiuk — Tue, 03 Oct 2017 13:58:00 GMT

Zdarzyło mi się kilka razy słyszeć takie wypowiedzi ze strony właścicieli czy menadżerów firm z sektora MŚP. Czasem dodawali, że mają to nawet spisane i gdzieś tam w szufladzie leży. Częściej jednak przekonywali, że liczy się sprzedaż, zysk. Ciekawe jest, że podczas szkoleń, gdy pytam o to np. handlowców to często nie potrafią sobie nic przypomnieć.

Podobnie w dużych korporacjach, na stronach można wyczytać o wizji i misji, także o wartościach jakie firma posiada. I jak pamiętam, ze swojego doświadczenia, ostatni miesiąc to już historia, liczy się następny miesiąc, kwartał, rok...

Szkolenie (nie) jest dobre na wszystko

Kilka lat temu zostałem poproszony o przeprowadzenie jednodniowego szkolenia-warsztatu dla całej firmy, to jest około 60 osób, z zakresu komunikacji wewnętrznej.

Powiedziano mi, że ludzie w organizacji źle się komunikują, są nerwowi, słowem atmosfera jest do bani. I najlepiej będzie, jeśli podczas warsztatów poproszę uczestników by w ramach ćwiczenia narysowali strukturę organizacyjną i opisali zakresy obowiązków. Jeśli to zrobią to wszystko się naprawi. Kocham takie rozwiązania i takich wspaniałych pomysłodawców. Jednak tego nie kupiłem, musiałem się dużo napocić by ten pomysł wyperswadować.

Prowadząc wywiad z kilkoma osobami w firmie dowiedziałem się, że w niedługim czasie zmieni się właściciel i to niestety, całkiem przypadkowo, wypłynęło. I jeszcze, że nie ma co się martwić, bo nowy jest zadowolony tym jak firma działa, nie chce nikogo zwalniać a nawet planuje inwestycje i wzmocnienia. Niestety, nikt z tymi informacjami nic nie zrobił.

Zacznijmy od…

Pomysł jaki udało mi się przeforsować i dostać akceptację na zrealizowanie podczas warsztatów było ćwiczenie, które dotyczyło wizji, misji i wartości firmy. Było jeszcze kilka innych elementów podczas tych warsztatów, ale one nie mają w tej chwili większego znaczenia.

Na początku poprosiłem o wypracowanie:

jak sobie wyobrażają swoją firmę w przyszłości (to oczywiście wizja);
za co cenią ich zewnętrzni klienci (w ten sposób chciałem by myśleli o misji)
i jakie wartości są żywe w firmie i jakie sami wnoszą do organizacji.

Uczestnicy pracowali w mniejszych grupach, a na koniec prezentowali wnioski. Były rewelacyjne. Nie widziałem złej komunikacji. Patrząc na ich zaangażowanie i pracę, dyskusje, czasem drobne kłótnie byłem pod wielkim wrażeniem.

Sens zmiany

Z perspektywy czasu i kolejnych doświadczeń mogę stwierdzić, że ludzie w organizacji zawsze, a szczególnie w okresie ważnych i istotnych zmian, potrzebują znać odpowiedź na pytanie: po co to wszystko? I nie chodzi tylko o aspekt finansowy, chcą widzieć sens prowadzonych zmian i podejmowanych wysiłków. (Dlatego w Strategicznej Kanwie Zmiany jest bardzo ważne pole i by je wypełnieć należy odpowiedzieć na pytanie: dlaczego ta zmiana jest ważna i pilna?)

Ważne jest by pracownicy czuli się docenieni, kompetentni oraz akceptowani. Istotne jest, że oprócz pewnego porządku w organizacji, zasad i polityk mogą ustalić też własne reguły. I każdy, niezależnie od stanowiska, jest ważny i potrzebny.

A wracając do wspomnianej firmy to wiem, że przeszła zmianę właścicielską całkiem dobrze i mam nadzieję, że opisywany warsztat choć trochę się do tego przyczynił.

WAŻNOŚĆ i pilność

Marek Naumiuk — Wed, 16 Aug 2017 13:51:00 GMT

Ważność kroczy przed pilnością i przysłania menedżerom najistotniejsze powody podejmowania zmian w firmie.

To jak fatalne w skutkach może być niepodjęcie działania w odpowiednim momencie przekonało się wiele firm i przedsiębiorców.

Przypadki Kodaka i Nokii

Firma KODAK, której inżynierowie opracowali jako pierwsi aparat cyfrowy, przespała rewolucję w fotografii i teraz możemy już tylko mówić o niej w czasie przeszłym.

Nokia posiadała prawie 40% udział na świecie na rynku telefonów komórkowych, gdy pojawiły się smartfony. Ten fakt został przeoczony i niewykorzystany, a obecnie tylko słyszymy o próbach powrotu Nokii na światowy rynek.

Chcę wierzyć, że osoby zarządzające powyższymi firmami, dobrze opłacane, widziały ważność tych zmian zachodzących w otoczeniu firmy.

Ważność – na polskim gruncie

Tuż przed wakacjami zostałem poproszony o pomoc w usprawnieniu działania w małej, rodzinnej firmie dystrybucyjnej. Bardzo cenie sobie takie firmy. Firma działa od 1988 roku. Właściciele uczyli się i rozwijali swoje przedsiębiorstwo na własnych błędach. Nikt im nie mówił, jak mają prowadzić biznes. Mają świadomość, że trzeba zmienić sposób działania by dalej istnieć na rynku.

Takie przedsiębiorstwa są niezwykle wdzięcznym obiektem pracy dla każdego konsultanta. Wystarczy zwykle wdrożyć niewiele zmian, by otrzymać wymierne efekty.

Podczas dyskusji wskazałem im wiele możliwości i kilka koniecznych zmian, co do których właściciele się zgodzili. Mówili, że to rzeczywiście jest ważne, ale ja nie miałem wrażenia, że także pilne dla nich, mimo narzekania na stan obecny.

Jak nie zgubić pilności zmian?

Polecam używać kanwę zmiany, jako narzędzia do pracy z klientami . Posiada ona kilka pól, między innymi „ważność i pilność zmiany”.

Przykładay dużą wagę do tego, aby w tym polu wybrzmiała nie tylko ważność, ale też i pilność. Moje doświadczenia są bowiem takie, że łatwiej menadżerom wymienić czynniki ważne, a często bardzo trudno znaleźć czynniki świadczące o pilności zmiany.

Nie zamierzam dzisiaj dłużej opowiadać, dlaczego tak jest. Zamiast tego zachęcam do dyskusji, wymiany doświadczeń i refleksji.

Co powoduje, że menadżerom trudno wskazać pilność zmian, mimo że określają je jako ważne?
Jak sprawić by w organizacjach i wśród menadżerów pojawiło się oprócz ważności poczucie pilności zmiany?

Zmiana kultury organizacyjnej na kulturę coachingową

Marek Naumiuk — Tue, 11 Jul 2017 13:42:00 GMT

Zmiana kultury organizacyjnej może dać okazję do nauki na błędach, ale może też być źródłem pozyskiwania najlepszych praktyk.

Często można usłyszeć stwierdzenie, że „lepiej uczyć się na cudzych błędach niż swoich”. Takie rozwiązanie jest na pewno tańsze i bezpieczniejsze. Można też korzystać z pozytywnych przykładów.

OPIS PRZYPADKU

Miałem okazję współpracować z firmą z branży finansowej, która wdrożyła dużą zmianę i zrobiła to w sposób, który zakończył się sukcesem.

PROBLEM

W firmie został zdiagnozowany problem. Polegał na tym, że liniowi pracownicy rzadko brali odpowiedzialność w 100% za swoje działania na siebie co skutkowało tym, że ich przełożeni przejmowali ich zadania i w efekcie zaniedbywali swoje. Mało tego, ta „odwrócona kaskada” przechodziła na kolejnych menadżerów.

Po kolejnej analizie znaleziono winnego w postaci stylu zarządzania. Menadżerowie stosowali podejście niezwykle dyrektywne co po części można było wytłumaczyć wyjątkowo dużym „ciśnieniem” na wynik.

Dotychczasowe szkolenia i inne działania mające na celu rozwijanie umiejętności menadżerskich były mało efektywne.

PROPONOWANE ROZWIĄZANIE – EKSPERYMENT

Osoby zarządzające postanowiły zmienić sytuację. Zdecydowano by zrobić eksperyment. Polegał na tym, że nowy sposób pracy z podwładnymi został wypracowany przez samych menadżerów a nie narzucony odgórnie. Założono, że w wyniku nowego podejścia pracownicy liniowi będą brać odpowiedzialność za swoje działania. To z kolei „zaoszczędzi” konkretną ilość czasu menadżerom, aby mogli zająć się sprawami, na które zwykle nie starczało czasu a miało służyć rozwojowi biznesu. W efekcie nastąpi poprawa „twardych” wyników biznesowych.

Ponieważ eksperyment zakończył się sukcesem kolejnym krokiem było wdrożenie rozwiązania w całej firmie.

WDROŻENIE

Plan był imponujący: Zmiana kultury organizacyjnej na kulturę coachingową.

W tym celu zostali zatrudnieni trenerzy zewnętrzni, których zadaniem było, poza wsparciem, uwiarygodnienie pomysłu, czyli pokazanie, że nie jest to kolejny wymysł „góry” a że w taki sposób w innych firmach pracują menadżerowie i przynosi im efekty.

Zgodnie z harmonogramem, w każdym regionie początek zmiany rozpoczynał się od spotkania Kick-off. Na nim wszyscy zaproszeni mogli rozwiać wątpliwości i dowiedzieć się: dlaczego, po co, jak to będzie wyglądać, na jakie korzyści mogą liczyć, kto to będzie realizować, czy ktoś to już wcześniej zrobił i jakie miał efekty?

Także każdy mógł spróbować odrobinę coachingu podczas krótkich ćwiczeń.

Następnie każdy z menadżerów uczestniczył w dwudniowym szkoleniu ucząc się poprzez ćwiczenia praktyczne nowego modelu pracy. Na zakończenie otrzymywał prace domową, którą było przeprowadzenie rozmowy ze swoim podwładnym. Ponieważ rozmowa była nagrywana, miałem okazje sprawdzić wyniki i na ich podstawie zaplanować kolejne kroki wsparcia menadżera we wdrażaniu kultury coachingowej.

Po kilku miesiącach pracy, menadżer miał możliwość zdać egzamin i uzyskać stosowny certyfikat.

Przystępując do projektu obawiałem się jak na taką zmianę zareagują ci menadżerowie, którzy mieli wcześniej bardzo dobre wyniki, czy będą chcieli cokolwiek zmieniać/dodać w swojej pracy?

Obawy były niepotrzebne. Trener spoza organizacji, powiew „świeżego” powietrza, przekonanie ich, że gdzie indziej tak ludzie pracują wystarczyło by spróbowali i przekonali się do nowego. Miło było usłyszeć na zakończenie od menadżera uważanego za eksperta: „wiesz, podoba mi się, teraz nie muszę się tak męczyć, by mieć wynik, mam czas na inne sprawy”.

NAJLEPSZE PRAKTYKI

Jak się okazuje można zmienić kulturę organizacyjną w firmie. To co stało za sukcesem opisanego przypadku to (nie wszystko, ale najważniejsze):

Dobrze zdiagnozowany problem,
Zaangażowanie pracowników do jego rozwiązania,
Rozważenie różnych opcji i wybranie najbardziej obiecującej,
Przeprowadzenie eksperymentu na potwierdzenie tezy,
Kompleksowe wsparcie pracowników,
Ciągła komunikacja celu zmiany,
Zewnętrzne wsparcie.

FIKA w zarządzaniu zmianą

Marek Naumiuk — Tue, 04 Jul 2017 13:28:00 GMT

Zapewne nie wszyscy wiedzą co znaczy FIKA. Mimo, że może brzmieć to jak akronim to nim nie jest.

FIKA w Szwecji oznacza przerwę na kawę. Jest to zarówno rzeczownik jak i czasownik. Nie chodzi o to by zaparzyć sobie filiżankę kawy i wypić ją w samotności przy biurku podczas pracy. Chodzi o to, by tą filiżankę kawy razem z ciastkiem (najbardziej popularne jest chyba cynamonowe) lub z kanapką skonsumować razem z innymi współpracownikami robiąc przerwę od tego nad czym aktualnie się pracuje. Wówczas można się nieco odstresować, poszukać pomocy czy rady lub po prostu podtrzymać więzi towarzyskie. Co to ma wspólnego z zarządzaniem zmianą? Za chwilę wyjaśnię.

O pożytkach płynących z FIKA-nia

Szwedzi traktują przerwy na kawę bardzo poważnie. Wyliczono, że w 2013 roku przeciętny Szwed spędzał 9,5 dnia każdego roku na spotkaniach ze współpracownikami przy kawie.

Elevenses to odpowiednik szwedzkiej FIKA w Wielkiej Brytanii. Naturalnie nie ogranicza się do jednej przerwy w okolicach godziny 11, ale też zdarza się w innych godzinach. Traktuje się to jako integralną część dnia roboczego a w niektórych firmach specjalnie tworzy się miejsca, aby pracownicy mogli się spotkać „twarzą w twarz”, a nie tylko za pośrednictwem poczty e-mail.

Japończycy zdecydowanie wybierają zieloną herbatę. Jest on powszechnie dostępna dla pracowników podczas przerw oraz przygotowana dla specjalnych gości. Wiele ważnych rozmów odbywa się przy herbacie. Jeśli chce się być na bieżąco i pokazać swoją proaktywną postawę to warto uczestniczyć w spotkaniach.

Po II wojnie światowej w amerykańskich biurach pojawiły się automaty do kawy. Dzięki nim można było szybko kupić sobie kubek kawy i wrócić do biurka. Mimo, że spotkań ani przerw żadne prawo nie zabrania, to jednak kultura pracy, jej szybkie tempo, powodują, że liczba spotkań współpracowników przy kawie jest niewielka.

Co mówią badacze o przerwach typu FIKA?

Okazuje się, że jest sporo badań i opracowań potwierdzających, ze regularne spotkania przy kawie wzmacniają kulturę pracy i zwiększają efektywność.

Badania opublikowane w magazynie Cognition w 2011 potwierdziły, że krótkie przerwy istotnie zwiększały poziom koncentracji pracowników.
Symbolic Reaction opisał efekt przerw kawowych w postaci zmniejszonego poziomu stresu wśród duńskich pracowników podczas łączenia firm.
Pracownicy call-center w Bank of America, którzy więcej rozmawiali ze swoimi kolegami i koleżankami byli bardziej produktywni i czuli się mniej zestresowani.
The Energy Project stwierdził, ze bez przerw pracownicy są mniej efektywni, popełniają więcej pomyłek oraz są mniej zaangażowani w swoją pracę.

A jak taka „FIKA” może być przydatna w zarządzaniu zmianą?

Lean Coffee – FIKA w zarządzaniu zmianą

Jason Little, autor książki Lean Change Management, proponuje narzędzie jakim jest Lean Coffee. Jest to spotkanie przy kawie (może być herbata), raczej mniej formalne, które promuje i zwiększa komunikację podczas pierwszych etapów zmian, kiedy poziom niepewności, złości i frustracji jest wysoki.

Typowa struktura Lean Coffee wygląda następująco:

Nie ma formalnego zaproszenia. Jest kartka na ścianie. Po prostu: „weź swój kubek z kawę i przyjdź do X o godzinie Y”.
Facylitator tworzy tablicę Kanban z trzema kolumnami: do dyskusji (to discuss) , dysktowane (discussing), „przegadane” (discussed).
Facylitator przedstawia temat. Uczestnicy spotkania zapisują swoje pomysły na karteczkach samoprzylepnych.
Wszystkie karteczki są przyklejane na ścianie i łączone w podobne grupy.
Każda grupa jest głośno odczytywana i, jeśli to konieczne, autor może wytłumaczyć co miał na myśli.
Następnie, by ustalić kolejność omawiania poszczególnych kwestii, należy przeprowadzić głosowanie. Każdy uczestnik spotkania otrzymuje dwa głosy. Karteczka, która otrzymała największą ilość głosów jest omawiana jako pierwsza i trafia do kolumny „dyskutowane”. Pozostałe są umieszczane w kolumnie „do dyskusji” zgodnie z liczbą otrzymanych głosów.
Każda kwestia jest omawiana przez kilka minut. Po czym można przeprowadzić kolejne głosowanie odnośnie tego, czy dalej wyjaśniać daną kwestię czy przejść do następnej.

Tak więc Lean Coffee daje możliwość prowadzenia otwartej i szczerej dyskusji na tematy ważne pomiędzy pracownikami w zupełnie nieformalny sposób. Takie spotkanie jest jednym z narzędzi Wglądu w organizację i pozyskania informacji zwrotnych od pracowników.

I to wszystko dzięki FIKA!

Best before - czy pracownik ma termin przydatności w sytuacji zmiany?

Marek Naumiuk — Tue, 20 Jun 2017 13:34:00 GMT

Zmiany kultury organizacyjnej wykazują zazwyczaj niski poziom realizacji celów zmiany na tle innych transformacji. Nawet uwzględniając, że średnio 30% wszelkich planowanych zmian kończy się sukcesem.

Prawie dwa lata temu zostałem poproszony przez zaprzyjaźnionych właścicieli firmy średniej wielkości o przeprowadzenie rekrutacji. Chodziło o pracownika na stanowisko menadżerskie. Dla nich było to zdecydowanie wyzwanie, ponieważ nie byli przygotowani do prowadzenia procesów rekrutacyjnych w ogóle. Oczekiwania, jakie mieli w stosunku do kandydata, były bardzo ogólne. Można powiedzieć, że gdy „przyjmowałem zamówienie”, musieli sobie (i mi również) odpowiedzieć na wiele pytań, których wcześniej nie rozważali.

Opis przypadku – rekrutacja też jest zmianą

Miałem sporo szczęścia. Na pierwsze ogłoszenie, jakie zamieściłem w internecie, przyszło całkiem sporo aplikacji. Dobrze jest mieć komfort wyboru. Udało się za pierwszym podejściem.

Przez kolejne miesiące, przy okazji różnych przypadkowych rozmów, dostawałem informacje od właścicieli firmy, jak bardzo są zadowoleni, jak dobry to pracownik, jak wiele rzeczy udało mu się zrobić, jak pozytywne wrażenia mają klienci po przeprowadzonych zmianach. Satysfakcja 100% dla obu stron.

Miesiąc temu, przy okazji przypadkowego spotkania, dowiedziałem się, że jednak ten menadżer, to nie jest to, o co chodziło, że nie spełnia oczekiwań.

Było to ogromne zaskoczenie. Pomyliłem się podczas rekrutacji? Przez tyle miesięcy obaj przedsiębiorcy byli zadowoleni.

Gdy dopytywałem o to co dzieje się w firmie, dowiedziałem się, że również inna pracownica na stanowisku kierowniczym, pracuje dużo poniżej oczekiwań. Sytuacja była dziwna, ponieważ pracownica była związana z firmą od wielu lat, a sami właściciele zawsze uważali ją za pewny punkt zespołu.

Kultura głupcze!

Co takiego się stało? Oto moja analiza sytuacji.

Gdy przeprowadzałem rekrutacje, firma miała kulturę organizacyjną typowo hierarchiczną (wg modelu wartości konkurujących OCAI Cameron, Quinn). Cele wyartykułowane przez właścicieli przy okazji rekrutacji dotyczyły deficytów głównie w obszarach związanych z obsługą klienta i organizacją pracy. Takie też cele postawiono przed młodym menadżerem.

Kiedy cele zostały osiągnięte, a zasady firmy hierarchicznej umocnione, właściciele uznali, że firma powinna się dynamicznie rozwijać, że potrzebne są w niej innowacje. W praktyce znaczyło to tyle, że kultura organizacyjna ma się zmieniać w kierunku adhokracji. Tego akurat właściciele nie byli świadomi.

Zarządzanie zmianą kultury organizacyjnej

Zabrakło wielu rzeczy by skutecznie zarządzić zmianą. W tym miejscu wymienię tylko dwa istotne obszary:

komunikacja wizji,
wymagane kompetencje pracowników.

Komunikacja wizji jest niezwykle ważna by wszyscy członkowie zespołu wiedzieli dokładnie na czym zależy zarządowi, w jakim kierunku ma się rozwijać firma, czego się od nich oczekuje. O tym jak ważna jest znajomość wizji dla właściwej motywacji pisał Daniel Pink w swojej książce „Drive”. Warto zainwestować nieco czasu i zrobić to dobrze. Jeśli to możliwe, można włączyć w proces formułowania wizji pracowników. Wówczas jest duża szansa, że poczują się jej „właścicielami”. Tego elementu na pewno zabrakło w przytoczonej firmie.

Sprawne działanie w określonej kulturze organizacyjnej związane jest z określonymi kompetencjami pracowników. Gdy dokonuje się zmiana kultury organizacyjnej, zmieniają się także wymagania co do kluczowych kompetencji. Brak ich u pracownika to zagrożenie jego status quo. Efekty bywają różne: od niezrozumienia zmiany, poprzez opór, aż do sabotowania jej.

Warto więc być świadomym, jakie kompetencje mają aktualnie pracownicy, w szczególności menadżerowie, i zastanowić się jakie będą kluczowe w przyszłej organizacji. Dobrze jest zawczasu przygotować ich do nadchodzących zmian. To także zostało pominięte przez wspomnianych właścicieli firmy a skutkowało ich rozczarowaniem.

Każdy pracownik ma szansę pracować efektywnie, jeśli zna cele firmy, a jego ewentualne deficyty kompetencyjne są zawczasu uzupełniane. To “oczywista oczywistość”, ale w sytuacjach zmian zapominamy o niej, a efekty mogą być podobne do opisanych powyżej.

Szklana kula i czarny kot

Marek Naumiuk — Mon, 11 Apr 2016 14:21:00 GMT

Dawno temu, jeśli ktoś zastanawiał się nad przyszłością swoją, swojej rodziny lub gospodarstwa, był jej niepewny albo spodziewał się zmian, wówczas wybierał się do szamana, wróżbity, czarnoksiężnika lub jakiegokolwiek innego człowieka, o którym powszechnie sądzono, ze posiada magiczne możliwości. Ten wyposażony w szklaną kulę, z nieodłącznym, przechadzającym się obok czarnym kotem, zdradzał pytającemu tajemnicę przyszłości – oczywiście za odpowiednią opłatą.

Droga do podjęcia decyzji o zmianie

W dzisiejszych czasach też możemy wybrać się do wróżki. Prowadzą one działalność gospodarczą sklasyfikowaną pod numerem 516102. Można też ewentualnie zadzwonić do wróża Macieja. Obawiam się jednak, że skuteczność ich jest bardzo wątpliwa i raczej należy wziąć sprawy w swoje ręce.

Niepewność przyszłości związana ze zmianami jakie mają nadejść ma swoje źródła, których lista, choć nie pełna, może być zapisana w postaci kilku pytań:

Czy zmiany są konieczne?
Jak nimi „zarządzić”?
Gdzie mają nastąpić?
Czego ode mnie oczekują inni w kontekście zmian?
Czy dam radę dokonać zmian?

Podczas opracowania odpowiedzi na powyższe pytania zdrowy menedżerski rozsądek rozsądek oraz sceptycyzm są jak najbardziej mile widziane i pożądane:

Zidentyfikuj wszelkie przeciwności we wdrażaniu zmiany.
Upewnij się, ze masz dostępne niezbędne zasoby i wsparcie.
Bądź realistą odnośnie tego co możesz osiągnąć w wyznaczonym na zmianę czasie.
Na bieżąco uaktualniaj informacje i status prac.
Zachęcaj innych do wyrażania swojej opinii, dobrze by traktowali to jako dobra okazję do zaangażowania się.
Transformuj cele na zachowania, skup się na „jak” a nie „co”.

Możesz jeszcze wszystko dokładnie zaplanować, policzyć – stworzyć harmonogram i oszacować budżet.

Czy to wystarczy by zmniejszyć niepewność?

Myśląc o nieefektywnym zarządzaniu zmianą, przywołam stwierdzenie, którego autorem jest generał Dwight Eisenhower, który zauważył, że „zaplanowanie walki jest ważne, lecz gdy tylko pada pierwszy strzał, nasze plany idą z dymem”. Dlatego jeśli analogicznie jest z planowaniem wdrażania zmian, a naszym zdaniem – jest, to czas najwyższy zacząć wprowadzać zmiany zwinnie, stosując metodologię Lean Change.

Zgodnie z wytycznymi Lean Change: wyznacz cel zmiany, zaangażuj innych, dokonajcie Wglądu – przeanalizujcie sytuację, zastanówcie się co możecie zrobić, opracujcie kilka Opcji, ustalcie priorytety, postawcie hipotezę, przeprowadźcie Eksperyment i oceńcie go, wyciągnijcie wnioski.

Czy zmniejszysz w ten sposób niepewność jaka pojawia się podczas zmiany?

Na pewno oszczędzisz czas i pieniądze. Będziesz bardziej skuteczny.

Strażacy czy podpalacze (zaangażowania)?

Marek Naumiuk — Fri, 19 Feb 2016 16:05:00 GMT

Zaangażowanie pracowników w zmiany to wyzwanie dla inicjatorów zmian.

Zwykle jest tak, że hasło do zmian daje w organizacji zarząd. Po czym, upraszczając, następuje cały szereg działań takich jak: określenie celu zmiany, opracowanie planu, mobilizacja i angażowanie pracowników, przekazanie informacji o zmianie, samo działanie i na końcu pojawiają się efekty.

Niestety, w kwestii efektów nasze badania potwierdziły, że nie ma czym się chwalić.

Magiczna wartość pojawiała się jak mantra: 70% zmian nie osiągnęło celu na poziomie w pełni zadowalającym ich inicjatorów. Padają więc pytania: co dalej?, co z kolejnymi zmianami?

Dwie historie

Kilka dni temu rozmawiam ze swoim znajomym na temat Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą. Opowiadam o wynikach i wnioskach. Znajomy dzieli się ze mną pewną historią, która wydarzyła się na początku lat dziewięćdziesiątych.

Właśnie wtedy podjął on pracę w amerykańskim koncernie, który jako jeden z pierwszych w nowej epoce, zainwestował w Polsce, otwierając swój oddział. Amerykanie, ucząc polski zespół swoich standardów, zwrócili uwagę, że wszyscy będą musieli nauczyć się zarządzać zmianą. Opowiadali, że zmian będzie częścią ich życia, bo zmiany będą nieustanne i będą wymagać ich zaangażowania.

Reakcją na te uwagi było zdziwienie: „bo kto jak nie my właśnie przeszliśmy ogromną zmianę, żegnając epokę komunizmu i witając kapitalizm. Tylko my wiedzieliśmy ile potrzeba było zaangażowania by w końcu tego dokonać? Kto jak nie my wiemy jak to robić? Duma rozpierała wielu”.

Po dwudziestu kilku latach od tamtego momentu mój znajomy przyznaje rację Amerykanom: – zmiany są ciągłe i konieczne jest stałe doskonalenie warsztatu, narzędzi i dbanie o motywacje.

Druga historia dotyczy moich doświadczeń.

Trzy lata temu zostałem poproszony o pomoc. Prośba pochodziła od właścicieli kilku sklepów spożywczych, których siedziba mieści się na terenie województwa łódzkiego. Wyzwanie, jakie przed nimi niespodziewanie stanęło, to perspektywa pojawienia się konkurenta, który zamierzał w ciągu kilku tygodniu otworzyć własny sklep obok ich najlepszego, najbardziej dochodowego, po prostu „flagowego” punktu. Właściciele obawiali się konkurenta, a przede wszystkim możliwych, agresywnych działań cenowych. Chcąc uniknąć „nierównej” walki postawili na jakość w każdym możliwym wymiarze: asortyment, ekspozycje, obsługa klienta, wiedza personelu.

Moim zadaniem była pomoc w opracowaniu standardu, ulepszeniu wszystkiego, co jest możliwe tak, aby sklepy były atrakcyjne dla klientów, by klienci przychodzili robić zakupy pomimo niekoniecznie najniższych cen. Miałem możliwość pracować ze wszystkimi pracownikami sklepów. Potwierdziło się powiedzenie, że mądrość jest w tłumie. To jak się zaangażowali, to ile mieli fajnych pomysłów zadziwiło wszystkich, przede wszystkim właścicieli. Wiele z tych pomysłów zostało wdrożone natychmiast, inne musiały chwilę poczekać. Wszyscy mieli poczucie tworzenia czegoś nowego, wartościowego. Sens zmian był oczywisty.

Do sklepów wróciłem po prawie trzech miesiącach. Właściciele byli zadowoleni – spadek sprzedaży okazał się mniejszy od zakładanego. Usłyszeli wiele ciepłych słów od klientów, którzy chwalili wygodę robienia zakupów, bogaty asortyment a także uprzejmy i kompetentny personel.

Potem rozmawiałem jeszcze z kierownikami zmianowymi, osobami, jak pamiętam, bardzo zaangażowanymi. Trudno powiedzieć by byli zadowoleni. Przede wszystkim, nikt nie podziękował im za zaangażowanie i włożony trud oraz nie dostali jakiejkolwiek informacji zwrotnej na temat efektów zmian. Właściciele nie zauważali również dalszych poprawek, jakie starali się wprowadzać. Ich motywacja i entuzjazm malały w oczach.

Wnioski z badania OBZZ

Zgadzam się, że zmiany są ciągłe i konieczne jest doskonalenie się w ich wprowadzaniu oraz stosowanie właściwych narzędzi budowy zaangażowania pracowników..

W badaniu OBZZ 38% firm zorganizowało imprezę z okazji zakończenia wdrożenia zmiany. Nie wiem, czy w inny sposób pracownicy zostali powiadomieni o efektach wdrożenia i czy wyrażono im w jakikolwiek inny sposób podziękowanie za zaangażowanie i włożony wysiłek, bez względu na wynik zmiany.

Wiadomo też, jak bardzo negatywny wpływ na wynik wdrożenia mają emocje pracowników (19,14%) oraz sabotowanie procesu zmian (13,68%).

Nasuwające się pytania w kwestii budowy zaangażowania pracowników

Nie mam żadnych informacji, czy właściciele sklepów, których historię przytoczyłem, byli później postawieni przed kolejnym wyzwaniem i czy istotne było zaangażowanie pracowników. Jeśli tak, to czy pracownicy mieli taki sam zapał i entuzjazm, jaki obserwowałem za pierwszym razem?

Jak zmienia się zaangażowanie pracowników w trakcie kolejnych zmian, kiedy nie dostają informacji zwrotnej na temat efektów tej zmiany, którą właśnie przeszli?

Może ktoś ma takie doświadczenia, obserwacje?